未來零售“如果任何做商業的人不去了解人，不了解消費者，這個商業是不會產生價值的。商業讓我們的生活更有意義，讓我們的生活更美好。”近日，中國連鎖經營協會副會長武瑞玲在荷蘭舉辦的世界零售大會上對鳳凰網財經表示。
談到零售的未來，武瑞玲認為，未來零售企業一定是線上和線下相結合的多渠道商。那么，線上和線下如何有效融合，是否具有樣板模式？武瑞玲認為，目前都還在探索階段，無論線上還是線下企業都面臨著一定的融合困境。
“現階段，純線上企業往線下走會投入巨額的資本，短時間很難實現盈利，這是線上面臨的挑戰。對于實體零售企業而言，融合也面臨著共識和技術等問題。現在，大家都在一個探索期。”武瑞玲說。
武瑞玲提到，無論線上還是線下企業，首先要抓住商品力的打造，這是核心競爭力，第二，更好做出差異化和人性化的服務。第三，實體零售在科技方面投入應該加大。
 
中國連鎖經營協會副會長武瑞玲
零售的未來是多渠道銷售模式
鳳凰網財經：在過去十幾年中中國的零售業和電商行業得到迅猛發展，你是怎么看待這一過程，以及這對全球行業發展的影響？
武瑞玲：中國零售業發展有一個很大背景是改革開放40年成果。80年代末90年代初，中國零售業出現了一個跨越式發展。在改革開放之初，我們的零售業比較散和小，后來我們逐漸引進了國外新興的連鎖模式，比如沃爾瑪、家樂福、麥當勞、肯德基等優秀的連鎖企業引入國內，通過合資合作的過程，經過15至20年的學習和探索，中國零售業實現類跨越式發展，連鎖程度較高。
在這個過程當中，隨著互聯網、移動互聯網和電商的興起，整個中國零售的格局又變得更加豐富和多元了。尤其是近10年科技驅動的力量給零售企業帶來新的變革，這些領先的平臺不僅在國內發展，同時也開始走向國際市場。近年來，社交媒體的興起又形成了社交商業這種新的模式。
總的而言，中國零售多元化發展背后有三大因素：
市場的力量。市場的力量首先是消費者的力量，消費升級，消費追求多元化、個性化、時尚化、品質化，這使得供應商和零售商努力適應這種變化，于是有了創新的模式。
科技的力量。從IT時代到信息時代再到現在的數字化時代，下一步可能是AI人工智能時代。科技給零售和實體企業帶來了無窮的想象力。
實體零售企業的探索和創新潛力。實體零售企業一直不斷探索和尋找線上線下融合的模式，這推動了零售的創新和革命。最初，實體零售對興起的互聯網電商并不是很在意，后來電商發展到一定程度了，實體零售企業開始有了危機感，發力線上零售。
不過，對于線上線下如何有效融合的問題，這是所有零售企業應該思考的問題。我認為，未來的零售企業應該是多渠道銷售商，而不是單純線上和線下分割，我們也應該重視實體零售企業的轉型和升級。以參加世界零售業大會的經驗來看，13年前，主辦方就找到了中國連鎖經營協會，希望中國連鎖經營協會成為會議在中國的唯一合作伙伴。他們提到，缺乏了中國的零售商的零售大會不能成為世界零售大會。這個會至今已經成功舉辦十二屆了，我組織了400多個中國代表參會，主要以實體零售企業為主。近年來，實體零售企業被邀請來做演講的機會越來越少，發言的多數是電商企業。數字化是新東西，新東西是大家追逐和關注的焦點，但零售根本還是應回歸實體，借助科技的力量實現多渠道銷售。所以，希望大家也多關注實體零售企業，給他們更多展示的機會。
數字時代一定不是消滅實體零售
鳳凰網財經：很多實體零售企業已經有意識在往線上走，比如物美發力多點線上消費，電商平臺也在發力線下，比如阿里推出天貓小店。未來，線上和線下融合的模式是怎樣的？線上線下融合面臨哪些困境？什么模式是適合的？
武瑞玲：現階段，純線上企業往線下走會投入巨額的資本，短時間很難實現盈利，這是線上面臨的挑戰。對于實體零售企業而言，融合也面臨著共識和技術等問題。現在，大家都在一個探索期。不僅是中國零售企業，整個世界其它零售企業也是在探索各自適合的模式。
鳳凰網財經： 中外零售業在發展過程中有何可以互相借鑒共同發展的地方？
武瑞玲：中國零售行業有一些分化，我們線上零售走在了世界的前列，但傳統實體零售仍然發展滯后。
對于全球而言，零售行業在數字化轉型方面仍處于探索期，但中國零售在數字化和科技創新方面比較活躍，甚至走在世界的前列。而相比國際的實體零售企業，我們還是一個學生身份，畢竟國外實體零售業發展有近200年的歷史，中國才短短20、30年的歷史。實體零售行業應該多學習國外零售先進的模式，不能固守一種模式，比如國內百貨公司目前業態發展不是很好，壓力較大，但歐洲的百貨公司卻依然風聲水起。我們走訪了英國、德國、西班牙的百貨公司，發現他們的百貨公司銷售品牌既有自營、也有出租和聯營的模式，國內百貨公司應該借鑒他們這種多模式。
鳳凰網財經：2016年，馬云提出新零售，此后，市場掀起了“新零售”的運動。京東提出無界零售，蘇寧提出智慧零售。不管如何定性零售，他們的策略都傾向于線上到線下零售的反哺，想大力發展線下零售。你們怎么看他們的策略？未來零售的市場潛力在線下？
武瑞玲：我非常認同這個判斷。無論是新零售，無界零售還是線上零售，歸根結底都是零售。為什么線上要往線下走？第一，因為線上獲客成本越來越高，第二，實體零售有無限的空間，實體零售可以連接不同的場景，創造很好的體驗，比如星巴克不僅是賣咖啡，它還創造第三空間，給用戶帶來社交體驗。第三，實體零售具有很多便利性，比如購物中心可以集齊吃、喝、玩、樂、購、娛等多方面的消費，一家三代都可以在一個購物中心完成很好消費體驗，實現一天的消費行為，這種體驗感線上是無法提供的。數字時代一定不是消滅實體零售，而是如何去提升和改變線下零售。
無論線上還是線下企業，首先要抓住商品力的打造，這是核心競爭力，第二，努力做一些差異化和人性化的服務。第三，實體零售應該繼續加大科技方面的投入。如果任何做商業的人不去了解人，不了解消費者，這個商業是不會產生價值的。商業讓我們的生活更有意義，讓我們的生活更美好。
中國零售市場具有很強的韌性
鳳凰網財經：從宏觀層面來看，此前多個國際機構下調了全球經濟增速。這對零售行業會帶來新的挑戰嗎？
武瑞玲：當下不太樂觀的宏觀環境短期內確實會對零售行業帶來一定沖擊，長期的話，還需要觀察。對于中國市場而言，剛需類產品消費應該影響不大，其它產品消費關聯的是信心和情緒，但中國市場非常有韌性，我覺得負面影響不會太大。我們現在的發展模式不是速度導向性而是質量導向性，所以，未來零售更多可能不是跑馬圈地，而是投入資金布局一些新的模式，進行組織架構調整和人才培養。
鳳凰網財經：近期，亞馬遜宣布收縮中國市場業務，停止運營國內電商業務。有一些評論稱，中國電商打敗了亞馬遜，您怎么看？您認為退出的原因是什么？
武瑞玲：亞馬遜的退出有多方面原因，有宏觀環境、客觀因素和主觀因素。在中國市場，有的企業做得好，有的企業退出，有的被賣掉，這是非常正常的事情，不僅是亞馬遜，國內線上線下企業都面臨過這些問題。因為中國是一個各個城市經濟發展不平衡，消費結構比較復雜的一個市場，一個本土企業在做本地化全覆蓋時也會面臨很多挑戰和困難，更何況是亞馬遜。另一方面，中國電商確實發展比較迅猛，這對亞馬遜來說是一個非常強勁的競爭對手。
 
 
 
零售數字化近兩年，線下零售行業正承受著前所未有的沖擊。
據國家統計局披露，2018年全年，社會消費品零售總額380,987億元，比上年增長9%，增幅比上年下降1.2%。零售線下門店同店增速持續下降，頭部零售商甚至不升反降。
高鑫零售2019年半年報中顯示，今年上半年同店銷售增長為-1.76%，總營收只增長了0.6%。外資零售商多因為經營不善被收購或紛紛退出中國市場。2018年，蘇寧收購迪亞天天中國100%的股權；樂天瑪特去年在一個月內賣出93家門店；家樂福從2010年起在中國已關閉近十家店，其拓展的便利店業態“家樂福Easy”“家樂福網上商城”都收益甚微。線下零售企業來說，成本上升，坪效下降，競爭加劇。
電商給線下零售商帶來了不少麻煩和壓力，網購到家的場景，將原來線下的客流引至線上。線下門店天然缺少消費者需要的到家場景，消費者的需求在發生變化的同時，門店依靠傳統的經營方式不能支持從線下零售向“到店+到家”的全場景。
傳統零售商同樣也缺少數字化的運營手段升級自己。作為最傳統的行業之一，在30年的信息化道路上，行業中的企業小而分散，良莠不齊。對于電商沖擊下的數字化需求，零售商們找不出一個樣板，更沒有一套成熟的流程和解決方案去落地。“精細化運營”、“精準客戶營銷”、“降本增效”等口號也隨著不健全的后臺系統而難以實現。
多點Dmall——生鮮快消數字零售平臺，一家為實體零售提供數字化解決方案，助力商超進行數字化轉型，覆蓋到店+到家+到社區全渠道，對門店進行系統賦能的公司，想成為這些企業做數字化的最有力的抓手。
傳統企業在轉型的過程中有幾個選擇。
第一，新開純數字化的新門店，與傳統老店截然不同。這種方法的成本過重，失敗風險也很高，而且新店本身的模式與老店割裂開來，老店的舊模式仍然是落后的，是一種治標不治本的方法。
第二，嫁接電商的模式，雙渠道帶動銷售。這種方法品牌商一直在用，因為對于品牌商來說，線上、線下都是商品的渠道。而作為渠道本身，線上線下則是兩套不同的模式，線下連鎖模式是多點布局，相互連接的網狀結構，形成供應鏈的體系。而線上都是單兵作戰，各自為營。想要將兩種形態融合在一起產生化學反應，單個企業恐怕難以做到。
第三，用資本力量創造新物種，類似于盒馬鮮生。這也是個重資產的大工程，現在還沒有見到實質的可持續性的樣本，傳統企業想必也不敢嘗試。
與這三種方式相比，多點Dmall提供了一條新的路徑，也許是“性價比”和效率最高的選擇。多點Dmall為企業在后臺系統上做升級，又通過APP端口打通線上線下，將消費者引流至門店端，提高了同店銷售，同樣也樹立了門店的品牌形象。
改造傳統門店，助力B端零售企業，提供C端全渠道服務
多點Dmall被大多數C端用戶熟知的是多點APP，在APP上可以在線下單，在就近多點合作的門店自提或者選擇送貨到家。然而多點對傳統零售商最大的改變，是幫助企業做系統的數字化轉型，為商超的顧客打造到店到家一體化的購物體驗，這是零售生意方式上的變革。
多點自建一套數字零售操作系統——DmallOS，包括了業務中臺和數據中臺，將零售從倉到店再到消費者的全流程模塊化。DmallOS可支持本地化部署和云端部署，在企業接入系統時，會先小規模接入并驗證系統準確性，再分模塊逐步大規模接入門店，替換原有ERP系統，整個系統升級過程順暢且無感，避免了對門店本身業務造成影響。
多點Dmall總裁張峰表示，“多點是在改變傳統超市的經營方式。DmallOS對于門店提高內部管理能力、提升人效、管理庫存等，都有很大作用，做到了業務場景落地。”
多點Dmall與區域性大型商超合作，對老門店進行系統改造，形成“店+倉”的模式。張峰認為，改造老店相較于新開門店效果更好，對于供應鏈能力、團隊能力和顧客的品牌認知度都相對較好，更能產生協同效應。未來多點會逐步拓展合作的商超和城市，并將業務延展至便利店等業態。
除了與大型商超合作外，多點也與品牌商合作。多點Dmall作為品牌商的重要渠道之一，幫助他們解決數字化和柔性供應鏈的需求。對于串貨等供應鏈中的痛點，多點打通品牌線上線下的端口，可追蹤到完整的供應鏈數據，并且有效監控線下的商品流通軌跡。同時，多點也可以通過大數據幫助品牌方完善用戶畫像，并建立了可視化系統。品牌方的履約過程和商超復用，商品也是從門店配送。
目前，多點Dmall已與80家零售企業達成合作，包括物美、新華百貨、重百、中百、麥德龍等，覆蓋了12,000多家門店，未來將進一步從深度和廣度上完善DmallOS，增加門店的覆蓋率和滲透率。截至2019年11月，多點APP注冊用戶總數超過7500萬，月度活躍用戶1500萬。多點正致力于搭建包括技術、會員、商品和供應鏈、智能硬件及標準在內的聯盟。
搭建人、貨、場系統中臺，實現門店全流程數字化
DmallOS成為多點推動實體零售數字化轉型的利器，助力門店后臺系統優化升級，并通過全渠道服務C端用戶。
DmallOS作為數據和業務中臺，是對人、貨、場的綜合管理系統，包含了15大系統和500多個子系統，為渠道數字化、用戶數字化和供應鏈數字化提供服務。 
多點Dmall在渠道系統體系中包括了門店系統和門店運營中心等。商品系統實現對門店的貨架管理和智能選品等，幫助門店增加坪效和品效。
比如，在一、二線城市，消費者更喜歡“小而美”門店的購物環境。多點為滿足消費者的需求，將原有7,000平方米、20,000個SKU的門店，縮減到3,000平方米，7,000個左右的SKU。通過對SKU的數據分析和貨架管理，篩選有價值的SKU，將面積縮小了57%，SKU數減少了67%，結合多點智能購系統，實現了坪效和品效的提升。目前多點的智能購系統成為60余家商家標配，其中，新百連超在雙十一時，智能購訂單占比達60%。
門店運營中心包括了對員工的管理和績效考核數字化，量化員工的工作行為，也調動了員工的工作積極性。傳統的門店員工的績效考核沒有按工作行為考核，并且像門店理貨員等崗位的整合空間很大。DmallOS會對收銀、理貨等行為按次計算，進行考核，多勞多得。
比如，員工不僅在上班時可以去賣店里的商品，下班也可以通過“一碼到底”去做銷售。這樣的系統管理，使員工變成自驅的主體，按勞索酬，增加了門店人效，“一碼到底”創新員工銷售方式。這樣的考核不僅是加強了內部管理，也提高了員工的服務主動性，對于消費者的購物體驗也很有幫助。物美目前已有多家門店整體切換DmallOS，手機工作臺實現北京物美8萬員工全面在線，在雙十一當天全渠道訂單量同比上漲50%。
會員數字化體系一直是線下門店的硬傷，數據不完整，用戶畫像也不夠清晰。張峰表示，會員數字化的核心是會員管理和營銷。DmallOS下包含了會員系統、營銷系統、客戶系統和售后系統，服務商超建立更完整的客戶數據體系，幫助商超進行會員運營。
以前，門店只有線下的會員數據，并且會員信息和購物行為記錄也不準確，在這個基礎上做的數據分析也和真實的會員畫像偏差很大，對于后續的精準營銷會產生影響，數據體現的價值度很低。
多點Dmall將會員系統接入門店后，提供商超線上線下完整的會員數據，目的就是和商超一起重建會員體系，精準用戶畫像。多點建立會員生態，通過行為、年齡、性別、地理位置、評論等，做偏好預測和權益管理。同時，在多點APP上針對不同用戶，利用多點會員系統精細化營銷功能，進行個性化推送，做精準會員營銷。這樣做不僅優化了客戶線上體驗，更增加了客戶留存率和門店收入。武漢中百接入多點會員系統后，通過精準營銷的方式，在雙十一時客單價較平日增長67%。
對于門店前端和客戶端的數字化改造，需要配套做到供應鏈的服務才可以提高客戶滿意度和自身渠道效率，這也是商超最核心的競爭力之一。DmallOS系統中為商家提供了生產系統、商品系統、采購和供應鏈系統和倉儲系統。
倉儲系統主要解決商家庫存大，周轉效率不高的問題。通過接入DmallOS，可以將原來30天的周轉天數縮短至十幾天，庫存數量和庫存占用面積也成比例下降。在采購和供應鏈系統中，多點設計出一套更加自動化的補貨系統，將歷史數據加入補貨規則模型，取代了人工經驗，還可以通過線上交易自動下單，減少人工操作環節。
目前，超過20個商家已啟動采銷系統，合作伙伴阜陽華聯妥投及時率達99.8%。多點將自身的商品和倉儲系統與超市打通，將門店改為“店+倉”的形式，設置前置倉，前置倉內揀貨，時間成本得到大幅降低。多點的商品系統在雙十一活動中支持30余商家精準備貨，重百&新世紀超市全渠道訂單量直逼100萬，全天無貨率低于3%。
相對于之前的單一渠道，多點助力商家提升消費者的消費金額和頻次。
DmallOS系統上層為多點APP，為廣大C端消費者提供“到店+到家+到社區”全渠道的購物體驗。以門店業績為出發點，多點通過APP上的用戶數據分析，支持單店單策的促銷手法，對消費者進行精準營銷。
多點與其他純電商平臺不同就在于，電商用線上的思維套用到線下。但線下門店的場景，特別是促銷方式是比線上要復雜的多的，直接套用效果甚微，而多點更多的是充分了解門店的所有業務場景后，設計線上營銷。APP作為連接消費者和門店的觸手，將線上消費者有效引流至門店，解決了門店受電商沖擊造成的客流量下降。
據多點Dmall戰報顯示，今年剛剛過去的雙十一活動當天，多點全渠道訂單量790萬，同比增長100%，為合作商超帶來65萬新用戶，到店客流大幅提升。單日活躍用戶340萬，較今年618增長1.7倍。
搭建多點聯盟，拓展中小業態
多點Dmall之所以能成就各大商超取得更好的業績，是因為多點的解決方案經過了與物美超市深度的磨合，是一套經過驗證的較成熟的體系。
早期，多點的系統最先在物美超市上線使用，在實際的場景下不斷迭代和拓展，已具備較成熟的商超數字化轉型方法論。多點Dmall董事長張文中，同時也是物美超市的創始人，對于零售商超的行業經驗豐富，這也是DmallOS系統更符合行業需求的一大因素。系統中包含了零售三要素“人”、“貨”、“場”中所需要的各種業務系統，系統的復制行較強，可以在全國鋪開，未來市場空間較大。
多點Dmall以商超切入，門店SKU平均幾千個，場景較為復雜。除了橫向的滲透其他大型商超外，未來將延伸場景至小業態，例如社區店、便利店等。小業態相對于商超來說場景簡單，SKU數也少，且很多與商超的品類重疊度高，延伸將會順暢，拓展市場能力比較強。
由于零售行業整個呈現增長放緩的態勢，單店坪效降低，服務成本增加，對于多點來說，服務對象本身就存在很多生存危機，對于自身也有一定風險。
張峰對愛分析表示，多點Dmall對自己的定位從來不是“運動員”，而是運動員背后的“教練”。多點希望從商超業態的門店改造出發，逐漸延伸至便利店業態以及品類相關的其他業態。目前多點正在建立多點聯盟，將復雜的業務在線化、網絡化和智能化，希望通過這種方式，將技術和商品等用標準化的形式輸出，形成行業統一模式和思維。
近期，愛分析對多點Dmall總裁張峰進行了專訪，對于多點的業務模式、DmallOS系統、發展戰略及零售行業的現狀進行了深度溝通。以下是精彩內容分享。
明確客群定位，找準大店作為切入點逐步延伸
愛分析：多點在定位客群和目標時是如何考慮的？未來發展發展方向是什么？
張峰：多點核心定位在商超類的門店改造。一個原因是跟我們的背景是有關，另一個原因是當時我們也覺得零售雖然難，但是他有提高收入的需求。長期來看，門店會給用戶提供一些核心價值，不會去完全被取代，而且過程控制上有優勢。
具體開始先做大店還是小店的改造，我們進行了分析。五年前都認為店鋪小型化的趨勢是正確的，但是困難特別多。小店的抗風險能力較差，而且與大店改造切入的邏輯和聚焦不太相同，大店有比較好的機會去做。
為什么要改造傳統門店而沒有去開新店？我們認為最后能不能產生效果要看有沒有網絡協同。開新店的過程沒有把業務重構，有了新系統，但是傳統生意方式并沒有改變。工業能力，整個團隊的能力，顧客的品牌認知都需要建立，改造老店對于建立這些能力和認知是有優勢的。以往老店的傳統模式，對于滿足客戶需求和提高效率方面做得不夠，我們可以幫助門店解決這些痛點。傳統門店的需求很大，我們按照自身資源匹配，選重點方向去做，最后殊途同歸，終點是一樣的，就看誰在過程中能夠做得更快更好。
愛分析：從長期來講，多點的業態覆蓋的戰略規劃和路徑會是什么？
張峰：先做覆蓋幾千種SKU的大店長期看來相對比較容易，因為如果把大店的數字化做好之后小店就簡單一些了。小店改造主要補的是供應鏈，從大到小的過渡會比較順暢。對于品類的擴充，大店能做的時候，品類數量基本上在限定范圍之內，橫向的擴充上，我們也會選一些相關性比較強的分類去做。
愛分析：從多點的角度考慮，像AmazonGo和瑞幸這兩類公司，在數字化的路徑上的不同點，體現在公司競爭壁壘上會有哪些區別？
張峰：像瑞幸這種咖啡店不能和多點賦能的門店做類比。因為咖啡店這個分類相對來說鏈條會比較窄，毛利會比較高，附加值比較高，有很多先天優勢。超市做的不是品牌，而是渠道，鏈條很長，利潤空間非常小，生存壓力大，我們是在這樣一個非常低毛利和附加值的行業，幫企業進行改造。
像AmazonGo這樣的新物種，沒有歷史包袱，但也沒有很多能力。超市是具備了能力的，只是這些能力在基于DT時代的環境下，沒有發揮協同效應。我們現在實際上是在改變傳統超市的經營方式。門店價值沒有得到釋放，需要新的方式去助力他們做更好。當他們的系統可以清晰化的時候，量級提升的非常快，新開店就比較慢了。
改造門店后臺系統，實現渠道、用戶、供應鏈數字化轉型
愛分析：多點的DmallOS未來也是ERP的替代品么？
張峰：傳統商超信息化做的比較差，很多概念沒有特別好的去落地，一個原因就是不理解業務場景。用線上的邏輯套用在線下，有很多不匹配的地方。線下的鏈條非常長，每家門店都是個體，每一個店鋪的管理模式形式上不一樣，而且生鮮物流的方式跟電商的方式架構是非常不一樣的。DmallOS分模塊將原有ERP系統替代掉，包括有訂單系統、履約系統、會員系統、交易系統等模塊，可單獨部署進企業原來的系統。
愛分析：對于系統，多點有自己的培訓體系么？
張峰：我們現在有培訓團隊，分模塊通過線上和線下兩方面去做。培訓對象除了自身團隊、服務的門店還包括門店所在的連鎖集團。
愛分析：從多點的角度來看，有哪些新的技術和應用是企業近兩年特別認可和感興趣的方向？
張峰：之前O2O講的會多一些，現在比較認可的觀念一個是全渠道，另一個是數字化。大家在概念上對于全渠道的偏差越來越小，開始越來越關注落地的問題。
愛分析：企業對于全渠道的預期是什么？
張峰：根據城市會有所不同，但是他們都覺得全渠道必須要去做。比如說一個二線城市的商家，多點可以為商家的C端用戶，無論是到家還是到店，提供5-10個點的增量，將來還會向2B的方向繼續改造。
愛分析：從用戶的數字化角度講，多點如何賦能傳統線下業務的？
張峰：商家原先有C端數據，但數據不完整且陳舊，可用性不強。所以多點幫助商家重新共建了會員體系。新的數據體系做分析畫像會更準確，因為用戶數字化之后不僅是門店線上線下的數據完整了，通過和第三方的數據有限交互使得用戶數據更豐富了一些。
愛分析：用戶數字化多點是怎樣與商家配合的？
張峰：有些以多點為主體做投放，有些會為商家在其他渠道做投放。從結果上想達到的目的都是幫助商家用戶畫像對應到商品，更加準確，增加ROI。
愛分析：用戶的數字化未來幾年還會有哪些趨勢？
張峰：用戶數字化只是冰山上頂端的一塊，全面的數字化應該是更重要的事情。如果只是數字化的用戶，但沒有給用戶提供價值，或者更好的場景，很難留住他們。對我們來說這應該是一個雙選題，通過整個B端的全面數字化去改善用戶體驗的一個過程。店鋪、商品供應鏈、超市員工，所有B端用戶的數字化都應該是全面數字化中的一部分。
愛分析：多點將所有的C端用戶能夠用一套體系，這一點多點是如何落地執行的？
張峰：多點是助力B服務C，實際上我們跟商家去共建一套新的聯盟體系。這個聯盟是大家用一套體系，但是后端上其實每一家的數據是割裂的，這點對于商家來說容易接受。除了數據方面，商家還會有其他獲益的點。每個超市在規模上，相對于整個市場都是比較小的，也只有大家聯合起來才能真正去釋放出來一些增量價值。
愛分析：多點在地區性合作的時候有什么限制么？
張峰：我們是有限接入，在這種數字化變革里面做不好的商家，會被淘汰的，我們就不會去接入。多點按照LBS和地理圍欄去劃分區域，是一個不規則的區域，接入有限的幾家。
愛分析：為什么便利店業態不能復制商超業態的模式？
張峰：便利店、商超，包括麥德龍等，是不同的模式，也就是滿足用戶不同的需求。整個體系將會以純賦能的方式去做，多點不想去當“運動員”。
愛分析：老店改造會從哪個點切入？
張峰：每個商家都不同，根據需求，我們會進行系統、銀臺等多方面的改造。
比如說我們幫企業做供應鏈數字化，提高整個店鋪的周轉效率，從之前30多天的周轉天數可以優化到十幾天，對渠道效率上的提高幫助較大。我們去幫企業做自動補貨系統，對數據進行清洗使補貨系統更完善，不再需要人工干預。同時，我們也讓企業關聯店鋪庫存，讓所有的合同都在線化。
另外，我們也會幫一些商家去做貨架管理、智能選品等。另外，一線城市的門店是小而美的趨勢，原先有7000平，20000個SKU，我們會幫門店減到3000平左右，7000個左右的SKU，來做品效的提升。我們會去幫企業做供應鏈畫像，助力企業利用系統去更好的分析消費頻次和消費金額。
愛分析：在數字化的過程中，從甲方角度看，有哪些難點？
張峰：商家歷史數據都需要做數據治理。依照現階段的情況，我們想的是怎么把系統做的更簡單一些，做到即發即用。所以我們會做數據治理的工作，減少商家的準備，商家更多是希望做到無感。
愛分析：多點與騰訊的合作是什么？
張峰：我們和騰訊在前、中、后臺都有合作，我們跟騰訊后臺和支付的合作是一個混合架構，騰訊支付在商超本來就是一個非常高頻的場景。同時，我們會在前臺與騰訊合作，幫商超、品牌等去做投放。
打通品牌商全數據系統，助力品牌觸達C端用戶
愛分析：多點未來對于品牌商提供什么服務？
張峰：品牌相對會更可見一些，因為品牌更想做全面的數字化。對于品牌來講，線下有一段數據是缺失的，貨最后到哪去，是不是串貨，還是在倉庫里面，品牌不清楚。我們可以做端到端的打通，對于品牌來說，數據上可分析的量級非常大，而且是線上線下全數據，可分析的維度會非常多。跟品牌合作需要有數據系統支持，之前品牌無法觸達到C端用戶，通過這種方式，能夠比較清楚地知道做這些活動能不能有效果。現在主要以快消品牌商合作居多。
愛分析：與原麥山丘的合作是什么形式？
張峰：原麥山丘的痛點在于店面太少，無法做到全覆蓋，與多點合作可以跟平臺上的門店做物理上的結合，原麥山丘自己拓寬了渠道，觸達更多用戶。多點幫助原麥山丘做品牌推廣，同時到家場景下，用戶在購買其他食品的時候同時也可以購買原麥的面包，用這種低成本達到了高覆蓋的效果。
愛分析：未來三年的規劃有什么新的思路和方向？
張峰：核心是要將整套系統要做的更完善一些，不管是從深度還是廣度上，仍有非常多需要去加強的地方。由于覆蓋率和滲透率都還會持續增加，預計我們未來三年還會有比較快的增長。
愛分析：多點的收入基數來源是哪個服務？
張峰：多點的收入來源主要分三塊：一是為商家提供的智能購和到家業務所獲的部分分成；二是輸出DmallOS解決方案的系統服務費；第三則是數字化助力品牌進行精準營銷的合作收入。
愛分析：多點現在工作人員大概有多少人？
張峰：接近1500，1200多個是技術，我們沒有長期駐店的人員，基本上都是門店自己的店員，我們只會安排人員做定期巡店。
愛分析：多點聯盟是怎樣的模式？
張峰：聯盟用新的形式把商家整合起來，把標準技術和商品輸出出來，讓天下沒有難做的超市。
好了這就是未來零售零售數字化的相關內容了，謝謝觀看。