普華永道和Mergermarket對600位全球高級企業高管的研究發現，只有61%的買家認為他們的最后一次收購創造了價值。

然而，從交易開始時優先考慮價值創造的收購者在完成后平均24個月的表現優于其行業基準14%，而優先創造價值的剝離者在同一時期的表現優于行業同行6%。

盡管價值創造戰略對于長期成功至關重要，但該研究表明，53%的收購者在完成最后一筆交易后的24個月內，基于股東總回報率(TSR)，其業績平均表現不佳。

同樣，在完成基于TSR的最后一筆交易后的24個月內，57%的出資商平均表現不及其同行。

盡管這些數字表明許多交易未能實現其打算產生的價值，但那些優先考慮價值創造的交易可以產生大量價值。那么在交易中創造價值的因素到底是什么?

“創造超越交易的價值”報告探討了公司 - 無論是買方還是賣方 - 如何在整個交易中實現價值創造。利用行業數據，高級企業高管訪談以及Cass商學院的學術支持，研究團隊分析了八年的交易數據，以確定是什么讓他們如此成功。

普華永道全球交易負責人Malcolm Lloyd表示：“由于交易撮合者面臨越來越大的壓力，要求他們從并購活動中獲得更多價值，那些在購買或銷售過程中盡早制定嚴格的價值創造標準的公司最有可能獲得最大回報來自交易。“

研究中出現了三個主要考慮因素：

堅持戰略意圖：組織應將交易視為明確的戰略愿景的一部分，并使交易活動與業務的長期目標保持一致。86%接受調查的買家表示，他們最近的收購創造了巨大的價值，并表示這是更廣泛的投資組合評估的一部分，而非機會主義。

明確全面價值創造計劃的所有要素 - 它應該是藍圖，而不是清單。確保在業務的所有業務領域的價值創造計劃流程中進行全面有效的流程，以實現必要的勤勉和嚴謹。考慮每種方法如何支持業務模型，協同交付，運營模式和技術計劃。

對于相對于購買價格而言具有重大價值損失的收購：79%在簽署時沒有制定整合戰略，70%沒有簽署協同計劃，63%沒有技術在簽署時制定計劃。

將文化置于交易的核心：人才管理和人力資本影響企業如何在交易前后交付價值。在交易完成后，82%表示重大價值被破壞的公司在其最新收購中損失了10%以上的員工。

“很有意思的是，只有34%的收購者表示，在他們的最新交易中，價值創造是第一天(交易結束)的優先事項，盡管66%的人表示應該優先考慮，”勞埃德先生說。“這凸顯了持續評估和完善組織內部價值創造方式的必要性。”

普華永道馬耳他公司咨詢負責人約瑟夫馬斯喀特評論說：“與企業高管的對話表明，公司在早期的交易中真正優先考慮價值創造 - 而不是假設它將作為交易進行時采取的行動的自然結果而發生 - 有最大化股東總回報的良好記錄。始終做好準備。大部分工作應該在交易的構建中進行，而不是在交易期間進行。

“在簽署交易之前，收購方需要準備好全面的價值計劃，以便通過勤勉測試和驗證關鍵假設，并且可以立即實施計劃。另一方面，賣方應主動進行賣方盡職調查。這提供了展示業務的全部潛力和未來愿景的機會，并允許賣方預測任何買方關注的問題。

Mergermarket的EMEA執行主編約翰•韋斯特說：“這項引人入勝的研究表明，并購后的價值經常出現在桌面上 - 以及交易撮合者甚至沒有意識到這一點。起草價值創造計劃不能只是一個勾選的方框來獲得交易。需要在關閉后執行。“

卡斯商學院的瓦列里亞·維特科娃(Valeriya Vitkova)評論說：“在過去，”戰略契合“和”文化匹配“等詞語過于頻繁地主導了收購的理由，沒有為這些索賠提供任何'硬'證據。本報告中提供的分析提供了對交易中真正重要事項的極好見解，也許同樣重要的是，無關緊要。“