數字化顛覆看似是一種威脅，但它確實可以幫助公司成為游戲規則的改變者。現在是重新思考公司業務的絕佳機會。無論貴公司多么成熟，也正與其他新興企業面臨著相同的挑戰。數字化顛覆”概念是未來發展的一個重要核心，數字化轉型已經成為各行各業普遍關注與發展的方向，這一概念已從過去的偶發性突破轉變為如今能夠重新定義市場和整個行業的統一革新趨勢。如今，各行各業都在積極實施數字化轉型，他們顛覆傳統業務模式，讓行業界限變得越來越模糊，并加速創新步伐。但是數字化轉型到底能為企業帶來什么影響，企業應該如何應對并制定適合自身發展的戰略，這個答案并不是一個模板化的解決方案。

對于企業而言，重新思考經營各方各面并把握住數字化顛覆帶來的乘數效應增長，才能把握住未來數字化時代的巨大機遇。

億歐智庫一直以來密切關注數字化技術發展動態，本文轉載自普華永道思略特。

以下是億歐智庫為您帶來的精選內容：

不知您是否已經注意到，在最新的技術浪潮推動下，一場高風險的全球數字化顛覆游戲方興未艾：人工智能、數據分析、機器人、物聯網，以及融合了各種技術的新型軟件工業平臺的飛速發展。每一位企業領導者都認識到，行業中普遍的業務模式可能會因此發生根本性的改變。傳媒娛樂、軍工承包、食品雜貨零售等大量行業深受影響。沒有一家企業敢忽視這一威脅，然而，大多數企業仍然沒有迅速行動以應對這些變化。許多領導者仍持否定態度，有些不愿意改變公司現狀，有些則不知道該采取哪些必要措施。這些都只是蹩腳的借口。

如果您的公司正在苦苦掙扎，數字化顛覆浪潮將使問題更加惡化。如果您所在的行業似乎與數字時代不太相關，您之前可能還不需要制定相應計劃。但是現在，此類計劃必不可少，否則無論您的經營多么成功，都無法真正具有競爭力。擁有鮮明差異化形象的公司，即與眾不同的公司，正處于茁壯成長的最佳階段。對于每家企業而言，這是一次重新思考經營各方各面并為將來成功開辟康莊大道的巨大機遇。

根據我們的定義，顛覆意味著相對盈利能力從一種流行的商業模式轉變為另一種模式。在行業中處于主導的企業如果依然固守舊模式，市場份額將被新型企業搶占。并非每一次顛覆都由數字技術驅動，但這一次是。而且，推動此次轉型的軟件可適用于傳統行業和各類業務職能領域，因此競爭對手無處不在。在各行各業中，市場新進入者在不斷降低價格，以新穎的方式滿足消費者需求，更好地利用未被充分利用的資產，雇用數字技術人才，這些人才具有合作、創新和高效的工作方式。

如果您對此存有疑慮，可能是因為您認為之前的數字技術對核心業務沒有產生太大影響，即使是倍感競爭壓力的某些行業也沒有完全受到影響。無論有多少人網購紙巾和罐裝湯，實體店仍能存續。

但是本輪掀起的顛覆浪潮比之前的任何一次都更加全面和深遠。請細想一下，擁有較少實體產業的傳媒娛樂業等已經面臨的困境，不得不調整業務模式，通過社交媒體和新形式的消費者互動來尋求盈利。工業和制造業企業很快會走上類似的道路：將傳感器嵌入物流系統，將共享數據和機器人接入供應鏈，擁抱能源和材料創新，改變每種產品的制造和交付方式。

公司的股東(特別是激進股東)、客戶和員工都期望盡快采取應對措施，但是恐慌和全面出擊地追求每個看似可能的收入來源是行不通的。正確的方式是制定一套連貫的戰略，發現最適合自身所長的方案。借鑒已有類似經驗的公司，我們提供了以下十大致勝原則。

正視變革

1.接受新邏輯

當您第一次聽說某個新興數字化競爭對手時，可能會覺得那家公司不可能成功，因為市場受眾小，無法大規模獲利。成百上千的公司高管都有這種錯誤的想法，對復印機、小型鋼廠、圖形用戶界面、智能手機攝像頭和視頻流服務等創新不以為意。相反，應該把每個新興競爭對手都視為可以學習借鑒的對象。

市場新進入者的商業模式背后總有各自的邏輯，這也是它們能進入市場的原因：能更有效地滿足客戶需求（參見原則四），持續提供更低的價格（參見原則五），或者更善用資產（參見原則六），甚至同時做到這三點。

例如，Zume公司在裝配機器人的外賣卡車上按訂單烘烤匹薩，快速地配送新鮮出爐、價格實惠的匹薩。截至2017年10月，Zume已獲得超7000萬美元的風投。盡管沒有人能預測Zume或者其競爭者是否會成功，但快餐車模式背后的邏輯對現有的低成本連鎖餐廳構成了重大威脅。在所處的行業中，潛在顛覆者的存在，尤其是獲得風險投資的顛覆者，表明現有公司的商業模式已被視為明日黃花。是否要弄清楚原因以及如何改變現狀，一切取決于公司自身。

除了研究新競爭對手的邏輯之外，還要著眼于公司當前業務模式中存在的其他可能性

公司如何重新設計能力以創造高于競爭對手的價值?目前商業模式中哪些方面可以改變以創造遠高于新興競爭對手的價值?需要采取哪些與眾不同的措施以顛覆對手?

百思買正是經歷了上述的思考過程，成為了為數不多能與亞馬遜等在線零售商并駕齊驅的專業零售店。如《紐約時報》記者凱文·羅斯(Kevin Roose)所述，百思買需應對的顛覆性因素之一是“展示廳：顧客在實體店體驗新商品，然后從其他在線零售商處以較低的價格購買。”百思買選擇顛覆自己的業務模式，引入價格匹配保證，重新關注顧客咨詢(建立在“奇客隊”(Geek Squad)的經驗基礎上)，制定新的員工政策以培養技能過硬和忠誠的員工，并改善整合線上線下體驗的物流體系(制造商如今愿意花錢將其產品放入百思買的“展示廳”)。這些要素為百思買構建了一種強有力的新方法， 12個月內，百思買的股價提高了一半以上。

2.現在開始，謹慎行事

當顛覆的跡象在您所處的行業中初露端倪時，您必須在被動行事和戰略進取之間取得平衡。

比爾·蓋茨在1995年出版的《未來之路》一書中寫道，“我們總是高估未來兩年將發生的變化，卻低估了未來十年將發生的變化。不要讓自己陷入無所作為。”

可以肯定的是，客戶可能需要一年或更長的時間才能改變他們的習慣，從而在一定程度上影響公司的財務狀況。在此之前，公司看似仍然可以依靠以往的業務模式獲得收入。但是，如果沒有立即開始采取明確措施以改變舊的業務模式，公司的市場價值可能會受到影響。投資者，尤其是激進投資者，正根據公司所處行業所面臨的數字化威脅來衡量公司業務進展的有效性。如果他們認為公司還沒有準備就緒，就有理由發難。

同時，必須從戰略的角度謹慎行事，而非莽撞被動。

恐慌會蔓延。不要希冀尋找捷徑，需為公司策劃新的發展道路。利用這段時間，為公司搭建可持續的、數字化驅動的價值主張，建立與眾不同的能力，在顛覆發芽生根之時，拋售或關閉不再需要的資產。

大膽公開宣布您的想法和目標。

向大家清楚說明公司正在制定自身的顛覆性創新，這其中不僅僅是投資者，還包括員工、供應商、分銷商和商業生態體系中的其他成員。利用這段時間不斷重新評估和改進新方法，對其進行調整以反映客戶行為和行業變化。將新產品和服務迅速推向市場，通過客戶的體驗反饋，大規模推廣最好的理念。

準備就緒之后，當所處行業的變化最終達到臨界點其他公司不知所措時，您的公司將會從容不迫。然后就可以快速行動，抓住優勢，成為行業領頭羊。

自20世紀90年代起，亞馬遜就實踐了上述做法，并成為行業典范。從銷售圖書開始，逐漸拓展至銷售其他類型的產品，最終發展至綜合物流和基于云計算的服務，亞馬遜秉持一套相同的策略：逐漸擴大，提升能力并迎接挑戰。亞馬遜花了20年掌握食品雜貨配送所必需的能力，這是一項非常困難的挑戰，因為新鮮食品很容易變質。相比之下，于20世紀90年代末成立的Webvan，以食品生鮮配送為初期經營概念，但因過度擴張，試圖涵蓋當時成本高昂的“最后一公里”送貨上門服務，最終導致破產。

樹立企業形象

3.關注制勝權

致勝權是指應對接踵而至的挑戰并有相當可能取得成功的能力。不要依賴單一產品或服務來定義公司業務，而是要建立真正意義上與眾不同的企業形象，即公司所擅長的領域以及獨特之處。不要完全擯棄舊的業務模式，要在現有優勢的基礎上做大做強。在許多發生顛覆的行業中，新舊業務模式共同存在：實體商店沒有完全消失，正如實體書店仍繼續存在。

但是公司需要為所做的每件事項建立一套連貫一致的方法。以亞馬遜、蘋果、宜家、星巴克以及其他標志性企業為例，它們持續不斷地發出強烈信號：我們是一家怎樣的公司、我們可以為顧客提供什么服務。正如顛覆理論創始人、哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森(Clayton M. Christensen )所述：“決定你的立場，然后堅定不移。”

寵物產品和服務零售商PetSmart就取得了制勝權。2017年4月，PetSmart 進行了電子商務行業歷史上最大的一次收購，以33.5億美元收購寵物用品供應電商網站Chewy.com，超過同期沃爾瑪收購網上商店Jet.com的價格。Chewy的客戶服務能力與 PetSmart廣泛的零售門店網絡及其多種服務(比如寄養酒店、美容沙龍和寵物門診)相輔相成。Chewy 提供高水平的客戶互動，與Nordstrom 等高端零售商不相上下。公司主動致電客戶解決服務問題，并寄送卡片感謝他們的支持。這些綜合能力賦予PetSmart 和Chewy 更加鮮明的企業形象和競爭方式。

通過構建和維護一套獨特的跨職能能力體系，即人才、知識、信息技術、工具、結構和流程的組合，并不斷完善和發展，公司將取得制勝權。杰出的商業歷史學家小阿爾弗雷德·D.錢德勒(Alfred D. Chandler Jr.)認為，這一“綜合型學習基礎”是企業成功的最重要因素。您的公司或許已經具備其中一些能力，亦或不打算掌握全部的能力而是PetSmart那樣開展收購。重要的是，公司應圍繞這些關鍵能力開展經營，對這些能力開展長期投資以支持其發展，剝離不適合這些能力的業務。

另一個成功的例子是霍尼韋爾。在 2015年左右，霍尼韋爾的制勝權助力其在供暖、通風和空調(HVAC)業務上挫敗了來自Nest和其他數字恒溫器公司的顛覆性威脅。霍尼韋爾具有強大的分銷能力;其員工深知如何與HVAC安裝人員和承包商保持良好的關系，他們將霍尼韋爾而不是新興企業的數字恒溫器推薦給客戶，從而使霍尼韋爾能更好地進行技術更新。

4.為客戶創造未來

您的客戶會擁有怎樣的未來? 公司需要考慮以更基本的方式滿足客戶需求，這樣才能使公司及公司的產品在客戶心中占有一席之地。正如史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)對他的傳記作家沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)所說，公司需要“提前一步搞清楚消費者將來想要什么”。實現這一目標需要想象力和洞察力，因為顧客可能無法清楚地表述他們的需求。只有密切關注客戶才能創造出客戶未來需要的產品，為他們解決問題，減少沖突，盡量讓事情變得簡單，同時降低產品價格。

最有效的客戶導向型公司依賴于對客戶的特許走訪。

例如，宜家實行高管到客戶家中走訪的大規模項目，這一做法受到了客戶的熱情歡迎，因為公司幫助客戶提升了生活質量。此外，讓客戶參與設計和開發，共同創建公司產品，也能讓公司收獲頗豐。例如，Adobe Systems會定期咨詢圖形專業人員并為客戶設計新的軟件包。而谷歌和Facebook 的巨大優勢則在于其員工隊伍中有大量經驗豐富的早期產品使用者，公司不斷抽樣調查員工的反饋并相應調整產品。

早在1960年，西奧多·萊維特(Theodore Levitt)在《哈佛商業評論》發表重要文章《營銷近視癥》(Marketing Myopia)時，市場營銷專家就已指出客戶最容易受到結果的驅動，即產品和服務所帶來的結果，而不是產品和服務本身。這就是飛利浦從其鹵素燈泡中獲利的方法(停車場安裝使用的即為鹵素燈泡)。由于擔心輸給廉價燈泡制造商，飛利浦開始向客戶提供更換燈泡的服務，并且繼續研發壽命更長的燈泡，這樣一來成本就會下降。同樣的，通用電氣的飛機引擎、戴勒姆的卡車、特斯拉的電動汽車、西門子的電力系統都內置了傳感器，這一做法旨在分析機器行為(為了更好的維護)和客戶(航空公司、卡車司機或電力公司)的日常行為從而改善用戶體驗。

5.價格驅動需求

幾乎每一次重大的顛覆都會在某種程度上降低成本。客戶對降低成本的反應比其他類型的增值更強烈。定價較低可以吸引客戶，擴大新業務模式的規模，促近變革，使競爭對手難以匹敵。

即使是備受矚目的顛覆性競爭對手，在還不具備價格競爭力之前，都不會對行業產生顯著的影響。例如，直到特斯拉于2017年推出售價為35000美元，“價格親民”的Model 3之后，它才開始與其他眾多汽車制造商展開競爭。對于大多數產品和服務而言，應對顛覆的最好辦法是降低成本和尋找更大的客戶群。這通常意味著創新運用數字技術。有時，為了長期擴大規模和市場份額，需要像亞馬遜和優步一樣在定價上讓步。

毋庸置疑，可能貴公司已經在努力降低成本，但可能還沒有習慣戰略性定價：削減成本以推動需求。一個值得關注的例子就是宜家。每年，宜家都會在預算計劃中強制設定1.5%-2%的產品價格削減，這就要求計劃制定者思考如何大幅降低成本。現在這項舉措帶來的客戶忠誠度已經讓顛覆者無法覬覦。

6.從被忽視資產中獲利

許多數字顛覆利用了未被充分利用的資產。

通過出售閑置的私人汽車、生產工廠、住宅和辦公場所使用權，各類共享經濟業務讓過去閑置的產能產生效益，由此改變了所處的行業。

通過利用未被充分利用的資產來創造價值，您也可以顛覆行業。這些未被充分利用的資產無處不在。通過安裝云計算，可以更有效地利用計算機的處理能力并節省程序員的時間。

或者例如一家大型商店的倉庫，數字互操作性使得處理多個供應商的多種材料和產品變得更加簡便，因此何不嘗試共享后臺和倉庫工作人員?

被忽視資產不一定是實體，也可能包括專利信息、持續收集的數據或專業知識。

例如，印度的Aravind 眼科醫院是全球最高效的白內障治療中心之一，它將專業知識視為專用資產。每名外科醫生平均每天治療的白內障患者人數是美國同類醫生的十倍。該醫院仿效麥當勞的流程，采用一切可能的方法將專業醫生的時間集中在最重要的地方：白內障手術。包括行政工作和復雜病例轉診在內的其他一切事務均由他人處理。

為資產建立一種令人信服并有利可圖的利用方式可能需要花費一定的時間。作為第一家提供共享辦公室空間的公司，成立于2000年初的WeWork花費15年時間建立了一套令人舒適的體驗方式。在建立公司的業務時，請考慮剝離那些阻礙發展或需要持續投入的資產。公司擁有的每項資產都應有助于公司差異化能力的發展，或至少能讓公司從中受益。

7.在平臺中精準定位

顛覆者不會事事親力親為，他們往往會依賴別人提供的能力。隨著龐大的B2B平臺不斷涌現，此類能力日益觸手可及：諸如亞馬遜的AWS云服務 、通用電氣的Predix、西門子的MindSphere以及中國的“一帶一路”等平臺。平臺由一系列互操作性技術組成，它能提供基本的基礎設施，并適用于來自眾多公司的應用程序和流程，從而實現無縫協作。就像谷歌、Facebook和亞馬遜等互聯網先驅改變消費者習慣一樣，新的數字平臺將助力企業轉型。平臺能為使用者提供訪問途徑和創造數字資產價值的新方式，并以最小成本實現更大規模。認清本公司最擅長的領域十分重要，了解其他公司擁有哪些可以依賴的技術和解決方案也同樣舉足輕重。

一些公司通過成為平臺提供商蓬勃發展。例如，Salesforce.com開發了軟件即服務 (SaaS) 和其他基于云的產品，為銷售和客戶關系管理構建了一個開放的生態系統，建立起獨特的競爭優勢。通過將獨立開發人員、系統集成人員和顧問整合到Salesforce 的生態系統中，該公司已成為多個行業中大量創新業務的中心，并擁有特有渠道來獲悉信息和領先趨勢。

但是，公司不一定要擁有自己的平臺才能從中獲利。可以將重點放在平臺的某一部分上，為自己取得制勝權并為整個生態系統建立穩定的標準。

例如，如果貴公司是眾多服務器或家庭控制設備的組件制造商之一，或者是許多同類軟件應用程序的開發商之一，您可能會失去價值。但是，如果您在其他公司的生態系統中打造出獨特的形象和角色，就可以為自己創造價值。例如康寧公司制造用于iPhone的“大猩猩玻璃”(Gorilla Glass，環保型鋁硅鋼化玻璃)，以及應用于汽車和其他智能手機的特種玻璃;HCL Technologies將獨特的研發和咨詢能力充分融入技術外包業務中，并服務于其他高科技公司。

數字技術模糊了行業之間的界限，因此使用平臺可以擺脫原有行業的限制。

您不再需要親自管理供應鏈來連接供應商和分銷商。例如蘋果公司的經營業務涉及音樂和視頻流媒體、信息技術軟硬件、互聯網服務、電話通訊、計時器、數字攝影和零售業。在上述多數領域中，蘋果都是行業翹楚。在這種情況下，所處哪個行業已不再重要，因為蘋果就是蘋果，其獨特的形象為其鞏固了市場。

不過仍然應該謹慎地選擇平臺。因為加入某一平臺后，一旦想要改變，就可能會付出巨大的轉換成本。同時也應保護貴公司對客戶數據、知識產權和獨特能力體系的掌控權。

縱向整合可能仍然存在一些優勢; Inditex (Zara)、亞馬遜和海爾發現縱向整合能為公司提供差異化的機會。但最優選擇是對公司成本和客戶進行更細致的評估，并相應設計縱橫結合的舉措。

兌現未來

8.融合而不孤立

在面臨即將到來的顛覆時，許多高管爭相以計劃、產品和服務等形式推出可以獨立運作的數字化項目。這些迷你企業和獨立項目確實比其他企業擁有更多的自由，避免了平常的限制和要求，即抑制創造力的文化抗體。它們甚至可以創造出看似可以引領未來潮流的創新產品和服務。但是，由于沒有與公司其他部門融為一體，它們缺乏可持續發展所需的能力或支持，核心業務也無法向它們學習或從中獲益。單槍匹馬是無法完成轉型的，只有整個企業的數字化合作才能促成轉型。

小企業失敗的典型案例是北美打字機制造商Smith Corona 。1976年，該公司嗅到了來自計算機文字處理器的巨大威脅，因此開設了一個數字研發實驗室，并雇用了一批新的軟硬件工程師。但是公司卻把實驗室建在康涅狄格州的丹伯里，這里離位于紐約州錫拉丘茲的公司總部大約四小時的車程，而機械工程師卻是在總部研發“真正的”打字機。兩個辦公地點的員工之間沒有機會定期相互學習或建立共同的能力。最終研發出來的新型電子文字處理器雖然比個人電腦更易使用也更便宜，但缺乏一些關鍵功能(比如打印圖片的功能)。如果能聽取學生和作家客戶群的意見，Smith Corona就有可能在其產品中加入這些關鍵功能。根據歐文·丹尼爾斯(Erwin Danneels)的案例研究，Smith Corona也受到了制造問題的困擾，公司的部分人員可能知道如何管理，但卻缺乏良好的溝通。在成為條形碼打印機熱敏標簽小型制造商之前，該公司經歷了兩次破產和一次收購。

另一個失敗的案例是愛立信AXE-N項目，該異步數字高速公路項目在1995年終止之前，花費了公司數十億美元。施樂帕羅奧多研究中心是一個半獨立實驗室，以眾多創意聞名于世，蘋果公司第一臺Macintosh電腦就采用了其圖形用戶界面的創意。然而，施樂卻沒有從其資助的創新研發中獲得商業利益。

因此不要讓自己的數字化工作與整個組織脫離，應將其二者融為一體，然后對能夠真正規模化的原型進行試驗 ，量身定制以發揮企業現有優勢，確保原型與企業核心不斷互動相互學習。

通用電氣在所有風險項目中均采用了上述方式。在設計嵌入傳感器和分析裝置的海港基礎設施原型時，它會模擬現有的海港活動進行練習。例如貨車司機裝載貨物、火車停靠進行卸貨和載貨、員工在港區搬運貨物或將貨物搬運至集裝箱內，甚至會模擬監管機構，并對報告進行查詢。因此，當需要將此類復雜的新技術進行規模化應用時，公司早已準備就緒。

9.挑戰規則

一項顛覆性的舉措往往會動搖長期以來建立的監管和治理結構，在這些結構的影響下，人們通常會將行為內化并變為常態。

例如，多年的合規行為讓公司養成了制定追蹤表的習慣，但15年過后，監管機構或其他人已不再需要追蹤表，但公司仍會堅持這么做。

如果一項法規阻止了客戶獲得他們所需的東西，那么就很可能發生顛覆。最著名的案例就是拼車。在許多城市，出租車牌照的管制導致了人為的稀缺和壟斷，第一批出租車競爭企業就利用了這一點。為應對競爭，現有的出租車公司采用了和初創企業類似的措施，包括使用應用程序來叫車。盡管如此，除了少數幾個為拼車公司量身定制了新規的城市外，沒有出租車牌照的公司在大多數地區仍更有優勢。

大多數法規都有其存在的原因：如果您能圍繞法規的真實意圖而并非其表面意圖進行實踐，那么您將更容易收獲成功。

您幾乎或根本不能控制外部施加的規則，但卻可以掌控如何去理解這些規則。同樣，您的對手也有一套他們自己對規則的理解。作為數字化顛覆游戲的一部分，需要將自己的理解與新競爭對手的理解進行比較。

如果他們的理解受到的限制因素更少，那么您會不會考慮放棄一些限制?或者，哪些限制可能會反過來對他們產生困擾?貴公司能否準備好應對缺少此類限制因素帶來的問題?

您也可能與不同監管體制下的成熟企業相互競爭。例如，科技巨頭阿里巴巴和騰訊能在中國開展金融服務業務，而他們的美國和歐洲同行則會受到一定的限制。阿里巴巴和騰訊引入了共同基金和財富管理系統，而蘋果和Facebook則因監管原因縮小了其支付業務的規模。如今，四家公司都將在相同的環境下運營。

10.定義新的工作方式

這些公司往往會重新思考營銷、IT和財務之間是如何協同工作的，并在組織運營的方方面面中體現這種想法。

許多公司多年來一直在嘗試新技術，但只有少數一部分能將數字技術成功用作其改變業務模式的催化劑。

定義新的工作方式首先應從招聘著手，不要只關注云架構師或區塊鏈專家，而應聘用集業務戰略、消費者體驗、高級軟硬件開發等技能于一體的人才隊伍(在普華永道我們稱之為BXT，即代表商業、體驗和技術)，并讓他們與程序員、規格撰寫人、創意設計師、人類學家、財務人員、數據分析師和心理學家等協同合作，以了解能吸引大家的事物，而不是遭大家排斥的事物。特別要關注“高瞻遠矚”：能夠從微觀和宏觀角度思考，并擁有在兩者之間快速轉換的能力。在每個職位層級上發掘這樣的人才，以便他們可以隨時做出與主要經營戰略相一致的技術和設計決策。

當您將技術敏銳度、戰略目標以及對客戶體驗的關注結合在一起時，就可以獲得意想不到的產品和服務。例如，蘋果在1999年將自己定位為數字中心的創造者，隨后，公司推出的所有產品，從線上iTunes商店到iPhone 和 iPad，都遵循著上述定位。亞馬遜把自己定義為一家與客戶緊密相連的網上商店，擁有創新型的接口，可以讓人們就產品價值交換看法。Danske Bank是一家領先的斯堪的納維亞金融服務公司，圍繞端對端智能手機支付應用程序重新定義了自身業務，如今超過一半以上的丹麥人在使用該應用程序。Danske Bank隨后推出的創新移動端抵押貸款和財富管理等產品自然也遵循了數字化驅動的邏輯。

在實踐中，整合商業、經驗和技術敏銳度往往非常困難，因為這三者往往會涉及不同的職能領域，擁有各自的技能基礎、優先考量和文化。

在許多公司中，業務戰略是財務專家和高管擅長的領域，但他們可能對數字技術帶來的各種選擇不甚了解。用戶體驗往往由市場營銷或設計專家負責，但他們可能缺乏為公司創造合適運營模式的戰略眼光。技術領域通常是軟件工程師的專長，他們可能會低估簡潔、情感共鳴和內在滿足對使用其系統的客戶和員工的重要性。 通常，這三個小組分頭行事，并且可能不知道如何一起討論。“有效”一詞對于經營戰略家來說意味著低成本，對于體驗設計師來說意味著密切接觸，對于技術專家來說意味著前沿先進。如果您一開始無法輕易讓他們協同合作，那么也請堅持下去。隨著時間的推移，他們會慢慢相互賞識。如果您不知道從哪里開始，請從客戶和員工體驗入手。例如，百思買CEO胡伯特·喬利(Hubert Joly)通過收集員工對于工作體驗的意見開始重塑公司的數字化形象。如果員工抱怨內部搜索引擎出錯，導致缺貨信息錯誤，搜索引擎就會立即升級。這一早期舉措為持續改進面向客戶和后臺的操作鋪平了道路。

數字化顛覆看似是一種威脅，但它確實可以幫助公司成為游戲規則的改變者。現在是重新思考公司業務的絕佳機會。無論貴公司多么成熟，也正與其他新興企業面臨著相同的挑戰：創建新的業務模式、價值主張和面向客戶的能力體系，并做好準備迎接持續的成功。