[ 億歐導讀 ] “動作金融”是未來發展的趨勢，也是馬上金融堅定與全場景布局的原因。下一步策略“往下沉”——可開拓的領域一個是中小型電商，另一個是細分領域的互聯網化。金融創新進入新的演化階段，億歐第2期深度系列報道「拆解新金融」解讀代表項目的商業模式創新、技術突破、差異化經營策略等新特征。在上一篇對馬上消費金融CTO蔣寧的采訪中，億歐對其“多產品、線上線下全場景”的競爭策略進行了分析，本文介紹創始人CEO趙國慶的戰略布局及行業觀察。

【項目要點】： 馬上消費金融是國內23家持牌消費金融公司之一，具有牌照資源優勢。與同類型消費金融公司相比，馬上消費金融走的是全產品、全場景、自主研發全鏈條技術系統布局的路徑。對標微眾銀行、網商銀行，也具有零售百貨股東的線下資源優勢。

公開資料顯示，截至9月底，馬上消費金融活躍用戶1000多萬，單日放款量近億。重慶百貨財報顯示，馬上消費金融2017H1營收12.66億。

馬上消費金融核心信息(截至今年9月底)

以下為趙國慶分享的部分精彩內容(有不改變原意的調整和編輯)。

消費金融5要素：資金+場景+數據+品牌+上下游協同

Q：現金貸一直是近期行業的聚焦點，對此您有哪些觀察?

A： 現金貸是“中性”詞，社會上一些公司的有益嘗試確實覆蓋到了銀行等金融機構難以覆蓋的次級人群，但如果采用高利率覆蓋高風險的方式會衍生出道德危機。

長遠來看，當前市場所表現出來的“用高利率去覆蓋高風險”并不代表現金貸的本質。

馬上消費金融屬于非銀金融機構，但很多用戶也并沒有覆蓋到。行業從業者需要自律，要堅持“KYC”原則，強化用戶選擇和風險控制，對信用狀況差、沒有償還能力、共債嚴重的群體不能提供服務。

Q：馬上消費金融與擁有小貸牌照的互聯網公司有哪些區別?

A：首先是合規能力。消費金融牌照的監管主體是央行和銀監會，小貸牌照是地方金融辦，不同的家長對孩子有不同的要求，孩子的成長狀況也會不同。

其次是風控能力，持牌消費金融公司可以對接央行征信系統，對用戶的授信模型和催收策略會起到巨大幫助，從而影響風險表現。

此外，金融機構的資本充足率在10倍左右，遠高于小貸，消費金融公司可以進入銀行間市場，通過同業拆借、同業授信獲得較為合理的資金成本。

資金渠道影響業務規模，資金成本和風險表現決定客群合成和逆向選擇比例。逆向比例過高風險成本就高，從而導致總成本又高，形成逆向選擇。創業公司最難的是獲取消費金融牌照，但更難的是善于運用。

Q：消費金融的核心要素是什么?

A：當初創立馬上消費金融在選擇股東時，我考慮了5個要素：一有錢，能跟得上持續的資本消耗;二場景;三數據;四品牌;五上下游協同。

按照這個標準，我談了很多，最后入圍的就是現在這幾家——重慶銀行、陽光財險等是金融背景，具有低成本資金優勢;重慶百貨、物美控股、浙江小商品城3大線下零售商都是線下消費場景。

Q：信貸零售、消費金融也成為銀行內部越來越重要的部門，是否給消費金融公司帶來壓力?

A：消費金融整個行業需求強大、供給不足，給正規軍留下了比較好的市場空間。

消費金融創業最大的壁壘是牌照的獲取以及之后的標準合規運作。非持牌的互聯網公司在監管趨勢下，要么回歸經營，要么轉化為技術服務的角色。

具備零售能力的銀行應該是我們對手，下一步他們的風控、技術上來之后，競爭上會處于比較領先的位置。

其實這3個類型中，從單個公司來看體量都很渺小，而市場培育、用戶教育都是整個行業的事情。

這個過程中，銀行往下沉，消費金融公司也會往上走，是雙向競爭的過程。消費金融公司不能吸儲，在資金成本上不占優勢(馬上消費金融約4%-6%)，但在管理、技術、決策等方面更靈活，且就單一業務類型進行單點突破，就像“一根針插到底”，所以綜合成本更有優勢。未來，這個賽道上會存在多種類型的玩家，客群也會進一步細分。

全場景合作策略，下一階段全面“下沉”

Q：如何理解場景的作用?

A：要辯證來看，不能絕對。從獲客的角度，場景中的用戶密度高，可以集中、批量獲客，降低獲客成本，線上的京東與線下的物美，都是同樣的道理。

從風控角度，把控資金的用途，輔助風控決策，但這還要取決于你對場景中商戶的管理程度。

但需要注意，獲客可以依賴場景，風控不能依賴場景。對于消費金融公司而言，并不是給場景授信，而是給人授信，也可以說是給人后背的數據授信。

消費金融的長遠的前景在于回歸場景這個本源，能力與場景無關，但商業模式的目的和結果一定在場景上。因此，場景的作用可以總結為——獲客源于場景、風控能力構建高于場景、最終服務于場景。

長遠趨勢來看，場景是消費動作發生的地方，我認為，伴隨動作而觸發的“動作金融”是未來發展的趨勢，這也是馬上金融堅定選擇與各類場景方合作的原因。

Q：馬上消費金融已經進入單日放款1億的量級，在業務量和場景拓展方面，近期的擴張速度如何安排的?

A：沒有刻意追求增速。馬上消費金融整體是線上線下結合的方式，但線上線下都會有瓶頸，所以要關注兩端的瓶頸。

目前的基本策略是線上是重點，阿里、京東、騰訊、去哪兒網等主流的線上平臺基本都簽約了。

下一步的重點可能是“往下沉”——可開拓的領域一個是中小型電商，另一個是細分領域的互聯網化，如垂直領域的電商平臺。

線下方面，除了股東資源，主要采取“總對總”的方式批量獲取場景，如合作的3大運營商中，中國移動達成總對總合作，入駐中國移動的門店合作，我們都會探討這種總對總的，線上線下結合的方式。

從集中式時代進入分布式時代，不做資金通道，構筑全鏈條內生力

Q：馬上消費金融第一個財年就做到了盈利，盈利的來源具體是哪些?

A：考察盈利的關鍵為是否可持續，即盈利來源是否來自自身能力。

目前一些消費金融公司作為中間渠道，前端用交保證金的方式與助貸公司合作，后端與銀行打好關系，壓低資金成本，而不自己去做技術和客戶業務，能夠短時間內大規模盈利。

但這種方式的盈利是不可持續的，一是風險不可控，二是助貸機構做大以后也將會PK掉中間通道，直接與銀行對接。

以前，獲客、審批、放款等一系列動作是銀行內部獨自完成的。但金融科技將各個內生環節改造成為了外生的能力供給，由集中式變為分布式。

各個環節都有金融科技公司運用互聯網、大數據、人工智能等技術提供外部供給，銀行機構基本上被“節點化”，被外生公司所取代，淪為資金通道。甚至有些互聯網公司只做用戶和數據變現，輸出白名單，并認為這是趨勢。

但馬上消費金融的思路是構筑獲客能力、風控能力、數據能力、IT能力、催收運營能力、融資能力的全鏈條內生力。

消費金融是一體化能力，而非單向能力。合規能力是第一位，然后是科技能力、風控能力，技術和數據的投入是永恒的投入重點。

之前，我也認為互聯網的很多邏輯和方法可以復制到金融領域，很多公司就是燒錢獲客、然后變現再燒錢再獲客，很長時間不盈利也有很高的市值——但我發現這是錯誤的，消費金融的資金渠道是銀行間同業拆借，如果不盈利就很難獲得資金，然后就要不斷放大資本杠桿，這違背金融規律。

所以，金融公司要構建內生能力，這個能力的核心是合規能力，以及盈利能力。

Q：多產品、線上線下全場景展業模式是馬上消費金融公司的主打特色，產品和用戶體驗上有哪些特點?

A：用戶體驗是所有業務的核心，但不同公司有不同的差異化競爭策略，非持牌公司通常做不了循環額度，而很多持牌消費金融也只做單一產品，但馬上消費金融實現了現金分期，循環額度和商品分期同時推，創造用戶粘性，保持財務均衡。

另外，業務、產品、風控、研發肯定是綜合的戰略協同。協同過程中，我們自主開發了活體人臉識別、智能客服、呼叫中心系統、智能催收系統等一整套消費金融技術系統。

對于為何要自主研發，其實，科技很難做成老中醫，什么病都能看，而應該是垂直深挖，自建能力。所以很多技術不能外包采購，自主研發才能實現與業務更好的匹配和迭代。同時，也正在籌備技術向B端機構輸出。