成也東方，危也東方。東方文化與儒家哲學重歸地球之巔，是豐田章男成功的本質推動力。只是東方傳統多半又意味著權位戀棧和交接難關，上個十年只手補天的傳奇，下個十年或將墮為拖累阻滯的障礙。當咲洲的INTEX大阪國際會展中心迎來那個被倒計時已久的時刻，全球目光聚焦引發的熱浪擊穿了梅雨季節的沉悶。6月28日，大阪這些年最重大的盛事——G20峰會終于開幕。

誰言政事不涉車壇?次日，國家領導人和美國總統特朗普會晤后重啟兩國經貿磋商。旋即，通用和福特的朋友給我發來意思差不多的句子：“我們是不是能緩口氣了?”而豐田熟人卻淡定地秀給我媒體沙龍和天星調良馬術俱樂部的照片，儼然中日達成的十點共識將如期帶來利好，無須情緒波動。

于是這種松緩令人反彈式地回想起十年前的緊繃局面，美系車企除福特之外全部進入破產保護程序，而豐田也苦惱于業績崩塌，此后一年的空前危機恐怕也早早將陰影投射到多數人心頭。

十年，衡量時間的奇妙尺度，若用于承載個體情感，則可能是“十載長安桃李夢”的追憶蘊綺麗，又抑或是“江湖夜雨十年燈”的蕭索隱鏗鏘。而一旦拿來丈量宏觀產業步伐，便以“兩個五年中期”的跨度，足夠描盡一次輪回往復的風云跌宕。

荷蘭歷史學家Pieter Geyl通過《在歷史中遭遇》這樣形容：“歷史是一出沒有結局的戲，每個結局都是這出戲的新情節的開始。”從2009到2019，全球政治經濟局勢也好，制造產業格局趨向也罷，在歷史洪流的裹挾之下，一面變換了樣貌與腔調，一面再現著周期律的特征。作為制造工業皇冠上的明珠，汽車業亦在這十年中迎來史無前例的重塑和更迭，與更宏闊的背景形成呼應。

全球化、日本、美國、中國、汽車……這一系列關鍵詞，加上2009至2019年的時間段，恰到好處地符合了一位車企掌門人的身份標簽，豐田章男，全球汽車行業變化幅度最波瀾壯闊十年的參與者、探索者和推動者。

“不僅是家族產業的掌舵者，亦是日本汽車產業的領軍者，從更廣泛的意義上說，堪稱所有日本企業的領袖，畢竟日本高度依賴汽車業作為其最重要的產業引擎。”

《美國汽車新聞》亞洲負責人Hans Greimel這樣定位豐田章男：只是在世人或謳歌贊頌“豐田偉大”或反諷譏誚“永不磨損”的背后，時代的偉力與歷史的步伐卻多半未識。

東方與西方，世界天平重新選擇傾斜方向的時候，豐田章男的成功，本質上也是東方文化與哲學重新回歸地球之巔的現象之一。同樣與東方傳統相維系的權位戀棧和交接難關，又暗示著上個十年只手補天的傳奇，有相當大的風險跌落為下個十年拖累阻滯的障礙。

站在過往十年的積淀上，遙望下個十年尚無前跡的路徑，這樣的課題，不論是對豐田章男，還是對整個汽車行業，都需要投入更多的深思。

承壓，攫住空前的十年

1867年10月，按照日本天皇年號為慶應三年，第15代將軍德川慶喜將政權還給明治天皇睦仁，宣告持續260多年的德川幕府統治結束，史稱“大政奉還”(たいせいほうかん)。就在這一年的2月14日，遠江國敷知郡山口村豐田家誕生了一個名叫佐吉的男嬰，日后豐田家族企業的奠基人。

豐田佐吉一輩子都不會想到，概括自己出生那年頭號事件的四個字，竟然會在142年后被用于自己家族大業的權力更迭。

2009年6月23日，豐田董事會在股東大會后正式批準，豐田家族第四代長孫豐田章男將在月底出任“代表取締役社長”。豐田家族已經十年未曾掌舵公司——1999年豐田章一郎和豐田英二分別退居名譽董事長和最高顧問，讓位于奧田碩董事長+張富士夫社長的組合——于是NPN、President online等日本媒體紛紛借“大政奉還”描述豐田掌舵權是如何移交給這位已經效力家族企業25年、從生產管理和汽車銷售員基層工作起步的“皇太子”。

當竭力奉行擴張策略的前任社長渡邊捷昭忽然從開疆拓土的功臣衰變為歷史齒輪下束手無策的庸碌昏聵，豐田和行業觀察者沒有理由不對“臨危受命的天選之子”章男抱以殷切期望。

那段經濟的暗黑歲月，次貸危機引發的金融海嘯席卷整個世界，2009財年(2008年4月至2009年3月)以4,610億日元的營業虧損額，成為豐田當時七十年歷史里首個虧本的年份。

只是，能夠淹沒掉掌聲和鮮花的，除了業界對章男是否有能力扭轉時局的將信將疑，還有同時代璀璨的漫天星光——太多的姓名足以載入史冊。而2009年的全球汽車江湖，這些名字也都在不盡相同的悲歡嗔喜中，為明天埋下諸多伏筆。

那一年，憑借“不用政府扶持便可度過難關”，艾倫·穆拉利入選《時代周刊》2009年最具影響力百人，同時贏得福特董事長比爾·福特堆滿笑意的夸獎：“艾倫是首席執行官的正確人選，一天比一天更正確。”

亞平寧半島上，塞爾吉奧·馬爾喬內作出職業生涯中最明智的決策，菲亞特入主“病危”的克萊斯勒，汽車行業最成功聯盟之一就此奠基。

而在遠東，鄭夢九和基辛格同時被授予韓國“2009 Van Fleet Award”獎項，該獎專門頒給韓美關系發展中功勛卓著者，諷刺也好強勢也罷，至少鄭夢九的表情躊躇滿志。

也有失意者如里克·瓦格納，任期內通用汽車虧損850億美元、瀕臨破產，終于被奧巴馬政府“趕下臺”，由韓德勝取而代之。

留了后手的則是迪特·蔡澈，戴姆勒在2009年有兩位高管的職位變動，業界要等8至10年后才能知悉蔡澈深意：一位是從大眾皮耶希處重新回歸奔馳的沃爾夫岡·伯恩哈德;另一位則奔赴日后奔馳SUV最重要的基地美國圖斯卡盧薩工廠，他的名字叫康林松(Ola Källenius)，2019年剛剛接過蔡澈的權杖。

有如許偉岸的身影掩映，許多業界人士對豐田章男彼時的認知還停留在“副社長之一”，外加曲棍球國家隊隊員、國際C級賽車手之類的花邊。

而在出席美國法庭為“踏板門”致歉因炮轟而哽咽、在豐田支持者交流會上落淚，險些給一知半解者留下“豐田章男懦弱善感”的錯誤印象。幾乎無人知曉，在文弱平和的外表之下，一顆強大的心令豐田章男決意牢牢攫住這史無前例的時代。

無論中外汽車行業，都習慣按照3年左右的周期把豐田章男執政十年劃分為三個階段：最初三年的苦戰危機，以謙卑恭順為豐田扛住了最嚴峻的壓力;第二個三年的重整山河，推進內部重組;以及從容之后的著眼未來。若是只從微觀層面以編年體形式記錄豐田章男的所有決策，那么無法看穿時代的節奏和這位眼光超前者的精準把握。相反，對豐田章男的解讀，更應該從一種“宏大敘事”開始——為什么說2009-2019是汽車行業空前的十年?第一階段的隱忍卑微、忍辱負重，又何嘗不是豐田章男早于行業認知到這個十年、他的兩屆任期是何等不凡?

曾入選英國《經濟學人》“過去十年最有影響力的經濟學家”的泰勒·考恩，2011年出版過一本反思社會發展模態的《大停滯》。這本書的警世價值在于首次指出：過去幾十年的指數級發展實為意外，而幾千年里的低速發展才是常態，當科技走向瓶頸之后或將回歸“龜速”和“靜止”。

我們不去爭論考恩的金融知識是否存在疏漏，《大停滯》又是否有販賣焦慮的暢銷書噱頭嫌疑，但吻合或者巧合的是，在全球汽車產業的發展路徑上，如果綜合增長速度與“世界第一”頭銜更替頻率來看，相對意義上的“靜止”確實占據了130年歷史的大多數時期，而爆發式增長+王座頻繁換人的局面也恰恰是這十年的獨有特征。

以“全球冠軍”王座而論，走過鴻蒙初辟的莽荒階段之后，先是倡導了第一次產業革命的福特領跑了大約三十年，然后是大蕭條期間尚能盈利的通用汽車將桂冠把持了77年之久，直至2008年豐田首次躍居龍頭地位。2009年開始，豐田、通用、大眾輪番登頂，甚至雷諾-日產-三菱聯盟也在2017年摸到了一次金牌的邊——按照輕型車統計能夠擊敗大眾奪冠。

OICA提供的增長速率則從另一個角度證明了這個十年的意義：1999年到2009年，全球汽車年銷量從5,626萬輛上漲16.5%至6,556萬輛，而2009年到2018年卻飆升47.1%至9,642萬輛。

但較之全球更為醒目的是，古老的東方正是在這十年里對“車輪上的國度”美利堅實現規模上的超越——國內行業人士都能如數家珍，2009年國內推行小排量乘用車購置稅減半政策，車市遂于當年暴漲46.15%至1,364萬輛，首次擊敗美國。時至今日，中國已經觸摸到三千萬輛的門檻邊沿，冠軍地位無可撼動。

而在中國車市激增背后的宏觀支撐，是GDP在2009-2018年間翻了2.64倍，突破90萬億元，以及雖然充滿爭議但一定范圍內拉動了消費需求的4萬億刺激計劃，以及日益增長的人民生活需求進階。再往深處探究政治經濟與車市的關聯，全球包括中國愈加以量化寬松QE作為提振手段，反復刺激后的疲勞效應和透支后果，也正是2018年全球車市普遍滑坡的根源之一。

如此劇烈的變化，表象上是豐田章男和豐田汽車驕人戰績最為瑰麗的背景，實際卻是深層次的關鍵推動力，也注定這十年會成為汽車乃至整個制造業歷史上非同凡響的篇章。

為什么中國最重要?

“‘中國が一番重要だ’的中文怎么發音，他問了好幾次。”知情者笑談道。

2011年10月22日，豐田中國研發中心TMEC在常熟動工，在儀式上豐田章男大聲地用漢語喊出了“中國最重要”五個字以表白。

從當時豐田在美國、日本前兩大市場的銷量與營收領先中國的幅度看，無論是意外驚愕還是認定為“迎合的客套”，都不足為奇。

然而8年時光之后再回顧，不得不承認中國市場在豐田的天平上確然被加投了更多砝碼：TMEC的意義愈發重要，包括Mirai這樣代表豐田最前沿乘用車技術的產品已經在2017年投放測試;2012年豐田日本的中國本部遷移到中國，管理運營更多地交給中方人員，并且在華發布了自主戰略云動計劃，進一步深化本土化工作;向中國車企開放技術合作，將比亞迪和寧德時代納入動力電池供應商名單;豐田品牌最早的量產版純電動車，即是迎合中國消費者口味、基于C-HR/奕澤開發的EV……

從帶領學生在校園飆車，到乘坐地鐵和自行車體驗中國出行生活方式，再到演講時滿滿的“自黑”、“中國梗”、“習慣式自拍”等中國特色套路，信手拈來的流暢，恰恰暗示了章男對研究中國下了多深的功夫，在這8年里已然大為精進。

2019年4月20日，豐田章男在訪問清華校園時，換了一種更為輕松而嫻熟的方式再次對中國“表達愛意”。

中國為什么最重要?章男曾擔任豐田第一任中國本部長，曾祖父豐田佐吉1919年在上海開設第一家織布機廠……這些群眾喜聞樂見的細節雖然可以添花，但卻并非是錦帛本身。

站在如今的出發點，僅僅是干硬的數字便可形成強大的說服力。以中國民間私家車的千人擁車率來說，發達城市不過兩三百輛，全國平均水平還要減半以上，和發達國家的五百輛至八百輛相去甚遠。盡管環境和資源條件的限制，使得中國不可能當真在擁車比例上看齊美國，但增長潛力卻依然是全球“獨一份”，絕非已經步入成熟汽車社會的美國歐洲可比。在華悉心經營之下，豐田即便面對大盤降溫的不利局面，依然維持了穩步的增長，2019年迄今更是成為在華銷量最高日本車企(含進口車和豪華品牌)。

超越在短期內市場潛力之上的內涵，則是中國市場在移動出行和大數據方面對汽車遠期發展路線的意義。“不管是技術上還是創新上，中國都是全球汽車業的領頭羊。”豐田章男在清華校園里表示中國的戰略地位將不斷提升，“必須抓住中國這個機遇。”他有一則理念為業界所熟知——道路造就汽車。而恰恰中國的道路最有多樣性和發展空間，因而也最能承載汽車發展的期望，于是“不斷與合作伙伴努力，提供最適合中國道路的車輛”成為豐田章男的最大愿景。

馬后炮式的總結不難，而準確的前瞻卻殊為不易。能夠沖破意識形態、政治氛圍波動、現有業務架構和利益構成的阻礙，直視十年乃至百年后的遠景，這是偉大企業家凌駕于出色商人的本質差異。

與推崇中國類似，豐田在最艱難的歲月邊緣作出了不少在當時可謂匪夷所思的選擇。

上半年的東日本大地震，沖擊了所有的日系車公司，豐田雖然在這一年全球排名從冠軍跌落至第四，但也借此機會推進供應鏈改革，為后來TNGA的產業鏈梳理奠定了基礎。2012年開始，豐田在全球連續三年停止擴張產能，聚焦利潤、質量和整體經營水平，在大多數車企都瘋狂圈地擴張的背景下，這樣的膽魄和前瞻性令人贊嘆。

但如果繼續抽絲剝繭、深化到哲學思想范疇，那么就會發現在市場潛力、移動遠景的層次之上，中國對豐田還有更深刻的意義，而這與TNGA思想成形、暫停擴張求穩的根源堪稱一脈相承。

豐田慣于以穩健形象出現在世人面前，其所奉行的持穩“年輪經營”思路，可以在日本科學技術廳長官獎、最優秀經營者大獎得主塚越寬的描述中得到更形象的體現——這位老人執掌的伊那食品工業只是一家規模不足豐田汽車1/1500的小型企業，但連續實現48年營收增長，成為豐田等巨頭的思想導師。

“公司其實不同于生物體，如何永久地持續發展，才是企業經營的大前提，也是企業經營的理想。”塚越寬曾打過比方，“簡單來說，只要不比前一年差就好……當前的經濟界，大部分人都推崇快速增長。這恐怕是因為他們沒有弄清楚，企業存在的根本意義是什么。”受此影響，豐田章男修正了公司的路線，強調舍棄盲目擴張，而是以可持續性增長為目標。

將塚越寬和豐田章男的思想追尋歷史步伐回溯，那么典籍中較早的名言，恰恰來自中國。關于可持續發展，《孟子·梁惠王章句上》有云：“不違農時，谷不可勝食也;數罟不入洿池，魚鱉不可勝食也;斧斤以時入山林，材木不可勝用也。谷與魚鱉不可勝食，材木不可勝用，是使民養生喪死無憾也。養生喪死無憾，王道之始也。”而不斷積累的進步就是勝利，荀子《勸學》的“不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海”早就給出了清晰的框定。

對豐田今日和將來至關重要的TNGA豐田新全球架構（在中國被命名為豐巢架構），不但是讓豐田從機制上有別于大眾、通用、福特的最本質特征，也同樣迎合了中國古典哲學思想，或者說滲透著東方智慧的光芒。

TNGA貫穿了整個豐田全產業鏈環節的新架構，從研發、設計、工程、制造、檢驗、銷售乃至公司結構都被囊括。“內部公司制”新架構的定義是：將原先架構打散，重新成立小型車、中型車、大型車、雷克薩斯、動力總成、先進技術、車聯網七個“內部公司”，各自聚焦重點;動力總成、先進技術、車聯網公司致力于較為基礎性的技術研發，而另外四家公司則各負責一個細分市場，但也都從舊架構里分到屬于自己的動力總成等技術研發團隊。

原先按照預研、設計、研發、生產、制造等環節劃分團隊，彼此團隊交叉甚少，于是部分設計元素可能因為不太符合工學原理，在工程制造階段遭遇“攔截”，因此概念車和量產車存在非常大的差異。新架構下，各家公司的工程師從設計環節便開始參與工作，確保概念車最大程度地保留元素到量產階段。為了杜絕冗員和設計沖突，動力總成、先進技術、車聯網公司通過底層技術研發確保基礎架構的統一性，以及零部件的通用性。這實際上就是通過將扁平化改為交叉化，讓工程師、設計師等職能不同的員工會同協作，產生協同效應。

說穿了，TNGA底層出發點在于通過內部公司制強化了設計、制造等職能的關聯、交互與協同，盡最大可能提升資源利用效率和工作效率，優化產品各方面性能，本質是第二次產業革命精益生產的2.0版本。甚至是原本看似不能兼得的魚和熊掌，例如動力強勁和節油，亦可在維持“均衡、平穩”內核的前提下，產品外觀大力推進年輕化和運動化。而這又和中國古代思想有何關聯?

宇宙的總法則有二，一是物質與能量總量守恒，二是熵值不斷增大。如要抑制局部熵值的提升，必然以能量的消耗和其他區域熵值的提升作為代價。在資源有限的前提下，人與天地宇宙的和諧就取決于對資源的珍惜和利用率的提升，才會實現“天人合一”的和諧。于是有孔子的“天地之性，人為貴。大人者，與天地合其德”，以及莊子的“天地與我并存，而萬物與我為一。”

當全球資源漸顯枯竭之態，西方近現代文明極盡最大力量發展之能事的指導思想，便漸漸暴露了適應上的短板。

斯賓格勒在《西方的沒落》中如是控訴：一個純粹只重廣泛的效果，而排除偉大的藝術和形而上學的生產的世紀，便是一個沒落的時代。反而是萬事留有余地限度、追求中庸之道的東方哲學，更能為地球的前路指引方向。

一個有意思的例子是，豐田從2010年起屢屢表示希望盡快在華實現年銷量百萬輛，但2011年的地震、2012年的政治風波等因素導致目標達成延遲了四年。不過，當豐田對銷量規模“佛系”到甚至連在華月銷量都低調不公布時，2014年不但中國首次貢獻了百萬銷量，全球銷量亦成為人類汽車史上的首個“年銷千萬”。

繼續做神話，還是當障礙?

勵志雞湯如今津津樂道“一切過往，皆為序章”，然而熟稔數據分析者更明白，“今日榮光，明日山崗”，增長的最直觀挑戰便是對比基數——當前的成績標定了你的坐標位置，那么既有成績越是高企，就意味著要再向上攀登便會越是困難。

截至2019年6月30日，豐田汽車以1,788億美元市值領跑汽車行業，排在行業亞軍位置的大眾汽車集團為751.7億歐元(855億美元)，略少于前者的一半。而第三梯隊的戴姆勒523億歐元、寶馬集團423億歐元、通用汽車546.5億美元等等差距更遠。2016年之后，營收、營業利潤、凈利潤……幾乎主要的財務指標冠軍頭銜都被豐田拿到手軟。在最具前途的中國市場，業內幾乎一致認定當下最得勢的外資品牌便是豐田。

當豐田成為最強大的車企、豐田章男晉身最成功的汽車領袖之后，粉絲擁躉眼里近乎“封神”的偉大公司和英明領袖，是否也逃不過這個悲劇的宿命？

江南在《九州志》里借血葵帝君古倫俄之口表達了一種對盛極而衰的反思和警示：“生的必零落，強的必毀滅。”

顯然這并非玄虛之談，而是與前文的優勢恰為一體，舞弄盛衰之道的左右兩只手，其實都是來自東方的神秘力量。在東北亞儒家文化的體系中，君君臣臣父父子子，廟堂之上資歷年限與權柄掛鉤，滿眼盡是發落齒疏的戀棧權位者。當代企業經營不是虛構武俠小說，內力與年歲或許成正比。高強度的統率與掌控，對精力衰竭、耳目昏聵的老者構成了嚴峻挑戰;快節奏的時代變幻更是令年輕氣盛者都不得不全力以赴而免于掉隊，更毋庸置疑年長人士在此間將蒙受多大風險。

同樣是來自日韓的家族式汽車公司，最典型的兩家長者掌權的公司已然在這種弊端里深陷泥潭。十年前領取“2009 Van Fleet Award”獎項的鄭夢九，跨入了81歲的耄耋門檻;當然要在車企一把手里找出年事更高者，那么非須眉皆白的鈴木修不可，出生于1930年1月30日的他已經貼靠“九字頭”的高齡。

“家有一老，如有一寶”描述的人倫之樂，絕不適用于殘酷的商戰沙場。現代汽車集團和鈴木汽車業績的滑坡自然要首先歸咎于兩位鶴發雞皮的掌門人。

以最近的完整財年業績統計，2018年現代汽車盡管竭力追求復蘇，也僅僅在銷量和營收上分別實現1.8%和0.9%的微增，營業利潤和凈利潤卻同比暴跌47.1%和63.8%，尤其是1.6萬億韓元(約合人民幣60.27億元)凈利潤，甚至只相當于吉利汽車半年利潤水平。鈴木的2018財年(2018年4月至2019年3月)業績里，營收增長3%，但營業利潤和凈利潤各自下滑了13.3%和17.1%，也難言理想。

細化到中國市場便更為典型，現代迄今在華仍處于抗爭狀態，雖然部分時期能夠在批發銷量上反彈，但已經再也回不到合資公司年銷百萬輛的歲月。鈴木空有全球領先的小車技術，在中國市場屢屢碰壁后干脆退市，長安鈴木渠道也轉給長安汽車。

高齡掌門人，對車企來說真的很糟糕嗎？

好，讓我們先歷數一下車企高管里面年齡較大的成功人士。也許極限就是出生于1945年的車壇神話穆拉利，2006年至2014年執掌福特的年歲區間為61至69歲，老邁程度只能算一般。而且，當汽車產業進化節奏加快、電氣化、智能網聯新方向將水攪渾之后，舵手的精力與新事物接受能力將面臨更為嚴苛的要求——換句話說，穆拉利如果穿越到今日，未必能重振福特再造神話，韓愷特當前面臨的形勢比穆拉利當年更為嚴峻——穆拉利時代的福特，旗下有諸多資產可以變賣，再執行“一個福特”戰略從而得以存活。

出生于1956年3月的豐田章男已經步入人生的第63個整年，把控豐田十年之后還能飯否?不妨和全球各大車企掌門人的歲數進行一次橫向比較：

·海外車企，通用汽車瑪麗·博拉57歲(1961年)，福特汽車韓愷特64歲(1955年)/比爾·福特62歲(1957年)，FCA麥明愷55歲(1964年);大眾汽車集團赫伯特·迪斯60歲(1958年)，戴姆勒康林松50歲(1969年)，寶馬集團科魯格54歲(1965年);本田汽車八鄉隆弘60歲(1959年)，日產汽車西川廣人65歲(1953年)，馬自達丸本明62歲(1957年)，三菱加藤隆雄57歲(1962年)，斯巴魯中村拓美59歲(1960年);標致雪鐵龍唐唯實60歲(1958年)……

·中國汽車公司，一汽徐留平(1964年)，東風竺延風(1961年)，長安張寶林(1964年)，上汽陳虹(1961年)，廣汽曾慶洪(1961年)，北汽徐和誼(1957年)，吉利李書福(1963年)，長城魏建軍(1964年)，比亞迪王傳福(1966年)，奇瑞尹同躍(1962年)，江淮安進(1957年)……

如果再考慮兩位去年下臺和去世的神話級人物，那么還有卡洛斯·戈恩65歲(1954年)，以及馬爾喬內(1952年，2018年去世時66歲)。

外資主流車企中，只有韓愷特和西川廣人年紀高于豐田章男，中國大型車企一把手里，也僅剩徐和誼、安進和豐田章男相當。“年邁組”似乎都存在比較巧合的特征：譬如現代、鈴木、福特、北汽、江淮的公司業績，再譬如戈恩、馬爾喬內、西川廣人的自身遭遇……一種不言而喻的態勢，即便不借助神秘論或者唯心學說去詮釋，也足以令人背后滲出冷汗。

那么是不是可以從其他行業的家族企業再找反例?華為任正非或許算得上是“老兵統帥”里的典型，到今年10月將滿75周歲。問題又來了，華為的權力職能架構與豐田迥異，任正非的1.01%股比實在比章男持股豐田比例還要更低。2013年任正非提出逐步從中央集權轉向“前方組織有責有權，后方組織賦能監管”，于是董事會常務委員會扮演了最高管理層角色，三位輪值董事長、三大業務總裁/投資委員會主任(含我們熟悉的余大嘴)擔任常務董事，除了曾經引起熱議的一票否決權，任正非在董事會里排名僅為第14位。

較之華為的分權制，豐田章男在區域經營(尤其是中國)上釋放了執行權，但中央決策權卻一再集中到自己手中。自2009年入主以來，豐田章男就曾多次批評過于龐大的規模拖累決策效率，進而推進董事會瘦身。2011年3月，豐田董事會總人數從27人縮減為11人，曾陪伴章男出席“踏板門”聽證會、負責技術辯解的宿將稻葉良睍離開。2017年3月，董事會成員再度削減為9人，代表董事僅剩社長章男和會長內山田竹志，人數減掉2/3。

比及2018年，三井住友銀行的管理執行官工藤貞子成為豐田首位女性董事會成員，英國輪椅籃球運動員菲利普·克雷文則替代了前通用汽車高管馬克·霍根的席位——真正汽車行業內的人士越來越少，按照章男的說法則是“在被變化裹挾著的行業中，需要保持快速和靈活，因而董事會需要多元化”。

權力和決策機制的改革，曾經為章男和豐田的成功提供了先決條件，而高度集權則是一柄雙刃劍，當最高權力者足夠明智時可以提升效率，而若是決策錯誤則無從阻攔。

他的個人魅力太高，甚至他的批評者和周圍人都很難對他說‘不’。這是極大的風險，我也被告知章男自己意識到了這點。”

“我們需要仔細監控章男，這樣他才不會變成另一個卡洛斯·戈恩，”東洋經濟社資深記者片山修如是說，“

當豐田章男初掌權柄時，奧田碩等耆老還能形成約束。傳聞章男曾將一位能力突出但與自己素有嫌隙的中層干部“貶謫”，結果時任會長的奧田碩聞悉后訓斥了章男。按照片山修所言，如今元老們已去，可能最有資格諍言進諫者便是首席執行官小林耕士，他曾是章男最早的監督者之一。

既然豐田和豐田章男都在東方哲學的推動下受益，那么自然也會遇到傳統積弊可能惹來的麻煩。而對立統一的矛盾，本身就是東方古典思想與西方辯證論相通的精華。

章男先生，您能回答幾個疑問嗎?

達到巔峰的豐田章男，是否會在下個十年由締造豐田新時代偉業的神話，變成拖累豐田發展的障礙?我們還無從給出確鑿結論，但章男如果繼續執掌豐田，面臨的考卷難度顯然將提升一個等級。而當前豐田的部分發展方向，已經出現了“未知”、“不確定”的因子。

其一，電動汽車目標的激進化。

在2019年6月最新電氣化戰略中，豐田宣布將原定2030年的550萬輛以上電氣化車輛銷量目標提前到2025年實現，其中混動車HEV和插電式混合動力車PHEV銷量為450萬輛以上，而EV和FCEV銷量則達到100萬輛以上。首席技術官寺師茂樹在回答媒體提問時，罕見地表達了不能確保，而非像豐田平素的成竹在胸：“的確沒有確鑿把握……100萬輛(EV/FCEV)能否賣出去不是由我們決定，而是最終消費者能買多少。”

按照舊計劃2030年達成年銷量550萬輛，年平均復合同比增幅要達到10.8%;新目標下則需要年增長19.3%，幾乎高出一倍。回顧豐田電氣化車輛銷量增長曲線，除了2012年因為政策環境和車型中改而幾近翻倍之外，2013年至2017年的豐田混動車銷量增速分別是5%、-1%、-5%、16%和8%。可見5%到10%屬于常態，而以兩成的高速度持續飛漲，難度可想而知。

其二，自動駕駛思路的反轉和波動。

2015年，豐田宣布新一輪發力自動駕駛。原本豐田章男是賽車手和駕駛愛好者，“更喜歡用雙手雙腳掌控汽車”，但隨著行業轉型勢頭的凸顯，豐田改變了口風，也意味著豐田章男對自我的認知進行了更新。不過豐田目前在自動駕駛方面的技術儲備并不算領先，關于L3級自動駕駛是否應當越過也顯得較為獨特。加上從前在車機領域存在短板，路線的反轉和波動或將蘊含風險。

其三，氫能源作為終極目標的設定。

豐田將氫能源視為終極新能源，并希望建立氫社會打造宏偉的生態體系。氫能優點顯而易見：1、來源廣，甚至生活垃圾都可生成氫氣;2、能量密度高于常規電池，續航能力或者牽引力有優勢;3、理論上排放物只有水，即便是煤電用來電解水產生氫氣、全周期仍然有污染，至少居民區終端排放較為干凈，污染可以前期集中處理。

但是，即便豐田通過演示子彈射穿儲氫罐來彰顯安全性，氫能源的桎梏至少目前還不能很好地解決：1、儲氫罐可以通過技術確保安全，但加氫過程必須防止泄露，氫氣無色無味，低密度燃燒容易上浮，難以撲滅，這對工作人員的素質提出嚴苛要求;2、目前配套設施普及度太低，比充電樁亦遠遠不如;3、氫燃料電池車存在變速轉向效率下降的情況，恒定速度方向工況最節省;4、顧及安全性，加氫站或許很難在市區密集分布，對乘用車用氫存在不利。

舉凡上述路線的變數和不確定性，都可能給豐田以及仿效跟進的車企帶來風險。

很顯然，相關決策必然是章男本人主推，但是整個業界需要他給出比現在更為令人信服的回答。而尤甚于以上決策的莫大煩惱，那大概莫過于繼承人的候選。

“從擔任社長的第一天起，我就在尋找接班人，”章男在Hans Greimel面前談笑風生，但唯獨這個話題頗為無奈，“可是十年過去了，我卻發現要找到一位合適的人選愈加困難了。”

毫無疑問，章男最器重的兒子豐田大輔(豊田大輔，Daisuke Toyoda)正在被作為“皇太子”培養，他與當年的章男有諸多相似之處：和章男一樣癡迷于汽車產品;就讀于日本著名的慶應義塾大學和美國麻省巴布森學院，學術軌跡沿襲了章男的老路;2011年大輔從慶應畢業后獲得經濟學學位，在波士頓的富達投資工作過一段時間后，2016年加入豐田;2018年起進入豐田研究院先進開發公司(TRI-AD)——這家位于東京的子公司專注于人工智能和自動駕駛研發。

對于上面提出的第二個疑問，大輔的去向也許能作為章男的回答：“我為了自動駕駛押上了自己的兒子，豐田的儲君。”

然而豐田大輔年方31歲，閱歷和經驗距離執掌豐田還太遠，在章男可能退休的年齡無法直接接管豐田。作為給豐田撰寫了一部長達二十章節的連載文學的“豐田專家”，片山修預計豐田章男可能會采用過渡策略，先聘用一位家族外的社長，直至豐田大輔成長起來，再度重演“大政奉還”——歷史的周期總是如此相似。

過去的十年，豐田穩步前行的一面：欲速不達，徐徐乃疾；與其說是豐田章男上演了個人神話，不如說是世界天平再度向東方文明傾斜，時代的偉力假以英雄之手締造時勢。

未來迷惘和風險的一面：青黃難接，山險路歧。同樣，豐田章男遇到的交班考驗，一樣是東方文化內生短板必經的“渡劫”。

于是乎，對豐田章男的贊美，其實是對東方文明重回巔峰的謳歌，也同樣暗含中國后來居上的企盼。而對豐田章男的質疑，恰是對所有日本企業，乃至中國公司關乎長遠前景的發問。

當汽車從代步工具升格為生活伴侶和物聯網節點，當汽車產業成為制造業最具杠桿特性的分支、宏觀調控的重要籌碼，當人類文明史的新回合，再度選擇以東方哲學作為向導，那句“章男先生，你會成為豐田邁向下一個十年的最大障礙嗎”，其實，更是對全人類未來走向的終極思考。