隨著經銷商集團的使命在他們的口袋和三個全公司目標的首要，年輕汽車集團的銷售人員提高了前端毛利兩位數去年。

公司在猶他州和愛達荷州的14家特許經銷店的銷售部門都在朝著相同的三個年度目標努力。

幾年前，每家商店都有一套不同的目標，但在調整目標后，2019年，前端毛利飆升23%。

該集團的銷售總監(jiān)奧利弗·楊(OliverYoung)表示：“毛利潤上升的原因是，我們設定了一個具體的基準，確定了我們想去哪里，以及我們將如何推動這一目標。

青年汽車集團擁有三個共同的銷售目標和實現這些目標的集中過程，提高了其毛利、鉛轉化率、人均銷售額和員工留用率。

通過統(tǒng)一目標并創(chuàng)建一個集中的過程來實現這些目標，該集團還提高了員工留用率、鉛轉化率和人均銷售額。

每個銷售人員的數量在2019年增加了大約15%，預定的約會增加了10%。

經銷商集團去年售出了12,000輛新的舊車。

如果每個商店都有相同的優(yōu)先級，他們就會在集團的商店中集體工作，并分享最佳實踐。 楊說，這種協(xié)作努力導致了一種更直截了當的策略。

他補充說：“過去，每家商店都在做自己的小事情，但專注度越窄，我們就能越走越快。”

今年，該集團將繼續(xù)關注每個銷售人員的人數和轉換百分比，但它也將致力于實現每個銷售經理75,000$的毛利。

管理人員每90天開會討論想法和策略..

“一旦他們同意，這就是實施的過程。 猶他州奧格登的YoungHyundai的總經理說：“我們都保持這一流程的精簡。”

阿爾伯特說，目標設定過程簡化了整個團隊員工的操作。

”“他們不必把注意力集中在太多的領域。 我們可以一次完成幾個領域。

阿爾伯特商店的每個銷售助理每月銷售大約12輛車-足夠高的數量來減少營業(yè)額。

他說：“如果你能消除營業(yè)額，毛利將會到來。” “他們會產生轉換的線索，因為他們是經驗豐富的。”

由于每個商店都遵循相同的標準和流程，員工可以從一個轉移到另一個，而不必學習一個全新的程序。

他們也支持一個全公司的使命，并被要求攜帶一張卡片，其中概述：“我們自豪地提供了一個特殊的客戶體驗，同時產生了一個非常忠誠的跟隨，喜歡思考年輕。”

卡片的另一面列出了集團的基本支柱：信任和忠誠；共同努力，共同崛起；感恩；參與和支持；價值。 楊說，在墻上或在指南上有一個帶有任務標志的標志不足以建立正確的文化。 每個員工的錢包或口袋里都有一張卡片，使任務成為首要任務。 集團實施此項政策后，員工留用情況明顯改善..

當經銷商能夠留住員工時，其他目標“就會到位”，艾伯特說。

楊說，目標本身并不像協(xié)調一致的努力那么重要。

他說：“我們都同意，他們是最重要的事情。 “縮小焦點幫助我們變得非常有意，這絕對幫助了我們。”